钱从哪里来？看完这十个案例打开企业增长通道
从哪里要增长？
经过对标杆企业及成长性企业的发展路径进行梳理和研究，企业在寻找新增长极的时候，大概可通过十条路径获得增长。
每个企业可以对照这十个路径来看一看，对照自己的资源能力和产业周边环境，看自己有没有可能通过发掘内部潜力和借力于其他相关条件，创造出新的增长极。
在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线
德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方。企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把自身的能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。
企业获得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。
案例1：亚马逊“凌乱”业务背后的能力聚焦——深厚的线上零售基础设施
你猛一看亚马逊，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐服务、APP、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市，它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务版图还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。
亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正是贝索斯的重要战略思想：线上零售是大势所趋，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利。随着搜索手段日益发达，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购买成本。
如线下零售需要基础设施投入一样，发展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等。亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统等。
但是，对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，也就是说，修一条高速路要满足不同的车辆都能在上面奔跑，才能减少成本压力。于是，亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展，比如它的云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多领域。如此一来，表面上看亚马逊似乎什么业务都做，一点儿都不聚焦，但其背后的能力是聚焦统一的，统一于线上零售基础设施能力边界内。
案例2：京都陶瓷——哪里能应用陶瓷，业务就往哪里延伸
到日本考察你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的：生活刀具；医疗行业的一些关节、支架之类的精密件；制造工厂里的精密刀具，等等，它的业务也非常多元。
当年稻盛和夫确立的业务核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以京都陶瓷的经营逻辑就是建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。
案例3：华夏典当行：从鉴宝到珠宝零售
北京的华夏典当行在全国已经做了几百家店，有了一定规模，现在要往珠宝零售发展。他为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为价值鉴定能力同样也是珠宝行业的核心竞争力。
概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。
获取一个客户，就要把客户价值最大化
客户从认识我们，到向我们购买产品和服务，这个过程企业要付出不小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营成本摊低。
经营学上有一些经验性数据，虽然不一定精确，但值得借鉴：获得一个新客户的成本，是保留一个老客户成本的5-25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3-25倍，进行复购的老客户消费平均额是新客户购买额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是基本的商业共识。
基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎么能卖给对方更多的产品和服务？从这里，企业也能找到新的业务增长极。
这方面做得最到位的中国企业是小米，大家看它的产品线，觉得它怎么啥都做，产品线太长了，业务布局是不是太散乱了？小米用八年时间做成了世界五百强，九年时间突破了两千亿，其业务布局背后的逻辑是什么？就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽广度和深度。
案例4：小米不断拓展与客户间交易的宽度和深度
小米早期与手机用户构建起一个年轻客户群的黏性，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点：一是科技感十足，二是能帮客户省钱。
如果只有手机产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，小米生态拓展出品类丰富的新产品，包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。
在2015-2016年时，小米的第一波增长遇到瓶颈，但小米从2014年就开始生态链布局，可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。依靠新的增长极，从2017年起，小米又重新进入了快车道。
案例5：从做产品到提供解决方案，再到帮助客户运营
华为从做自有品牌交换机开始，到现在为运营商客户做一揽子“交钥匙”方案，围绕着深化客户关系，与客户达成更多交易，它正在不断拓展产品和服务内容，不断去放大客户价值。
很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好服务定价就行了。
企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一上来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为你对客户需求的把握不够，实力也不够。做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。
从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是企业锻造自身核心实力的过程。
不断扩大客户群，拉开客户基础的带宽，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地，剑指行业重兵地位甚至王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球在电信行业有一千二百多家企业，大部分都被华为覆盖掉了。
当年我跟华为的管理干部交流，他们有个逻辑，西方领军企业通常聚焦于对高价值客户的服务，如爱立信的服务只提供给全球运营商总数中约三分之一财力雄厚的高端客户，放弃剩下的它认为不赚钱的。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为以逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。
不断扩大客户带宽，拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的发展壮大历程能看到，这种战略还是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是企业锻造自身核心实力的过程。
一个企业做多大、做多长，取决于它的价值链长度。沿着产业的纵深去寻找新的增长极。
一个企业做多大、做多长，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一部分，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会，企业也能找到新的增长极。
手机行业竞争日益白热化，发展趋势是做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举，从未来的竞争计，它的手机生产能力必须向上游走。
由此我们看到，华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。
给我们的启示就是，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。
如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆掉你。
在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把你给颠覆掉，这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出租车生意难做了。
在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。
企业的发展常处于这样一种悖论的状态：明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。《射雕英雄传》里武功最高的老顽童周伯通就能左右手互搏，企业也得练就这般功夫，如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆掉你。
案例六：美国奈飞公司的自我颠覆
美国的奈飞（或称网飞，Netflix）公司因《奈飞文化手册》在企业管理界很火，追美剧看《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞，这部爆款美剧就是奈飞出品的。
刚开始奈飞业务很简单，它做DVD出租，通过线上出租的方式把对手颠覆掉了，因为线上经营的成本低。1997年成立的奈飞到2005年，生存也遇到压力，挑战来自于新兴的流媒体（如同中国的优酷、乐视等），后者提供在网上观看的内容。
生存压力使奈飞也向流媒体行业进军，开始它跟DVD供应商好莱坞、迪斯尼等公司协商，希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作，但遭到后者拒绝。奈飞于是进入内容领域，一举成功，成就了自己。
大家看到这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起，如阿里的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆。
腾讯也是以自我颠覆寻求新增长极。马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。因此，当米聊等手机社交软件出现时，微信就不顾一起代价地压上去了，这就是在颠覆性业态上集中投入资源，加快步伐建立增长极。
所谓风口就是需求的急剧爆发，所有的大企业都是被大风口成就的，当风口到来时，不顾一切扑上去！
即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。
什么叫风口？就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。
正如小米，当智能手机换机潮到来时，它迅速做了起来，当做到两千亿的水平时，即使存在不足，它也有了更大的战略空间，可以通过不断改善管理、能力去提升经营水平。
案例七：字节跳动抓住短视频的风口“疯狂”布局
张一鸣创立的字节跳动公司，是刚开始只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台。而此时另一个互联网公司快手短视频，从2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，这些年来经营视频分享社区和视频直播平台，但体量一直不大，直到2016年，快手才进入快车道，有了四亿用户，日活量达到四千万，这意味着直播的风口就要来了。看到风口后，张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务，以几乎疯狂的速度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵，从不同的产品定位，全方位地重兵压上去。
再看阿里巴巴。早期马云并不看好中国的线上2C业务，认为中国商家与消费者交易活动中的诚信问题不好解决。
2003年非典疫情爆发，社会几乎所有商业活动都停滞了，马云看到了机会，线上零售一定要加快发展。虽然当时阿里巴巴只成立了四年，体量不大，只有几个亿，马云在这时开始上马淘宝网，从当年五月，阿里大规模投入做淘宝。显然，全力上马淘宝业务的战略不是基于与阿里原有业务边界的联系，而是基于马云对线上业务风口的敏锐判断。
所谓风口就是需求的急剧爆发，能力不够强的企业也能从中分得一桶金。企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强，服务做得不够好，客户永远是挑剔的，如果没有风口的助力，你怎么能起来？
“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”（德鲁克）
企业要抓大趋势。一向以来，中国大部分企业家惯用的都是调适型战略，在行进中，向左边调调，再向右边调调，像骑车行进时，两手不断地去调整，这也相当于“白猫黑猫”的方法论，就是大致让自己保持在一条行进的直线上。
这种经营思维的不足是缺乏长远规划，很少对资源进行长期性投入。这样的企业以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近。正如德鲁克一句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”这也是为什么美国人说中国企业和日本企业没有战略头脑，都是基于竞争、基于现实机会做经营。
现在智能化时代来了，很多企业不动，他们不知道往哪里动，心里指望同行先干，然后自己见势跟上去，反正这么多年都是这么做的。他们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势，没有永续经营的大战略。
我最近在对亚马逊、阿里和华为做对比研究时，不由得心生感慨：研究华为让我有一种亲近感，华为就像一个农村孩子，经过千辛万苦的奋斗，它成长了起来，令我敬佩。但我研究阿里和亚马逊时，是深深地被这两家企业的创始人所深深折服！这两个公司的战略格局真是太大、太远了，有如高山大海令人肃然起敬、无限神往。
案例八：贝索斯的战略视野与未来思维
亚马逊1994年成立，1997年上市，自上市起，贝索斯每年都给股东写一封公开信，此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。他深信，线上业务模式要领先于线下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施做大规模投入，因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。
线上基础设施需要巨大的投资，而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资。这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围绕着把线上业务彻底跑通，先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上，进行全方位的业务规模扩张。
贝索斯在1997年致股东信中特别强调，他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投资。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加，丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局，这就是一个伟大企业家的战略思想。
这样的公司一旦具备了规模，你会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了，现在的阿里也一样，它现在的实力已经非常强大了。这就是大企业的经营思想，它们的眼光永远投向未来，永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强，业务布局一定要看长期的趋势。
存在资源闲置问题的企业，一定要围绕着自己的资源和能力，深挖资源使用效益。
我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的，资源在大部分时间处于闲置状态。比如滑雪场业务，也有滑雪场老板找我们做咨询，它一年营业时间只有三个月，其他时间里资源闲置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工。海南的旅游酒店同样是资源闲置，营业旺季通常只是在冬天。
存在资源闲置问题的企业，一定要围绕着自己的资源和能力，深挖资源使用效益，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极。
利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。
利用与合作伙伴的关系建立增长极，这也是商业模式上的一个新的突破。关系也是生产力，现在的移动互联社会，人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变。
小米是一个典型的例子，当有了客户群和能力平台以后，它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业，给它们赋能。小米用自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售，在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能。
案例九：京东、苏宁的生态玩法：构建一个生态或加入一个生态
京东一方面通过打造生态链，把自己的完整体系构建起来。另一方面是加盟到一个生态中，从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟到腾讯的生态中？因为腾讯是一个拥有庞大流量的公司，但它自身对流量的利用并不是很强，京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了腾讯的助力。
苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态，本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因，其实难度是很大的。苏宁加入了阿里的业态，后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。
“要么生态，要么被生态”，“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。
通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的业务增长极。
前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如何通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的业务增长极。内部激活的力量是巨大的，中国改革开放是从农村农业开始的，在农业领域则主要是解开过去思想和体制的束缚，土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了。
案例十：3M公司通过内部激活不断拓展业务增长极
疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大家更加关注到3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼苏达矿务及制造业公司），它创立于1902年，总部在美国明尼苏达州圣保罗市。3M生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。2019年全年净收入超过300亿美元，净利润约45.7亿美元。
3M最早是一个采矿公司，矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸，反而从生产砂纸赚了钱。受此单品创业成功的启发，3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年都有至少五百种创新产品推出，这些产品覆盖到各个领域，很多产品受到客户的喜爱，销路通畅，陆续成为企业新的增长极。
有一个数据，3M每年销售额的50%，都来自于过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自于过去一年中推出的新品。它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面。
3M布局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术，据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员，激励大家去创新，把成熟的技术通过不断研发，推向更广泛的产品应用领域。
它有很多激励措施，定期召开开发者大会，内部管理上还有一个著名的15%原则。3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么。在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开发出来的往往是很好的新品，源源不断的创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。
以上是我在对大量企业进行研究时归纳总结出来的十种增长路径，当然，我们一直强调，企业成功开辟增长极是个系统工程，如何搭班子，如何带团队，如何在组织上进行支撑，如何营造激励创新进取的企业文化氛围，等等，我们将为企业提供一整套的解决方案。
注：本文初始文稿为作者在“双子星讲坛”上的演讲内容整理，由华夏基石E洞察公众号首发，此处作者有补充编改。