如何实现组织与人的动态均衡？企业关键人才生命周期管理

打造组织的人才生态链

关键人才的生命周期管理，不仅仅是实现“战略牵引”和“能力提升”，同时还应该实现“风险防范”和“动态管理”的职能，人力资源部门的所有工作，就是创造企业战略目标实现所需人才的整个生态系统。

一、企业运行的一切逻辑，要围绕人的需求展开

任何不均衡状态，都有可能毁灭组织，而如何在不均衡状态中实现动态均衡，就需要满足“人”的需求，激发“人”的动机

1.从农业经济的土地和奴隶，到工业经济的工厂、资金、设备，再到知识经济的核心人才，不同商业时代有不同的商业逻辑。

当前时代，人才取代资金，成为了生产要素中不可或缺的一部分，无论是人力资本，还是知本，在同货币资本的博弈中，逐步占据了主导地位。

过去，经营企业是经营客户、扩大市场、产品/服务创新、渠道拓展，而当前时代，经营企业，其实就是经营人才。

2.曾经一度，学界也曾引起纷争，“人”是手段还是目的，是工具还是受益者？从物质的角度来看，既可以把人视为一个个体，也可以把人视为一种物质要素，如果从后者来看，组织即是由“人”构成的合作系统，组织的存续，即要维持合作系统的均衡状态。任何不均衡状态，都有可能毁灭组织，而如何在不均衡状态中实现动态均衡，就需要满足“人”的需求，激发“人”的动机。由此而言，作为组织系统中个体的“人”，就是目的，企业经营的一切逻辑，要围绕企业中的“人”的需求展开。

3.人是目的，即企业运行的一切逻辑，要围绕人的需求展开，满足人的动机，激发人的活力，创造人的价值，提升人的能力，在这个过程中，组织作为“人”的系统集合，自然也会成长起来。

我们在帮助企业解决战略和组织问题的同时，也在思考如何解决“人”的问题。

4.围绕组织中的人、人与组织如何实现系统的动态均衡，华夏基石提出人才生命周期模型，以此或许可能破解关于人的一些困惑。

华夏基石关键人才全生命周期管理模型（CIP模型），主要从人才界定与盘点、胜任力模型构建、人才选拔与招募、人才业绩标准、全面人才激励、人力能力培养、人才职业发展、人才动态管理等八个步骤，来实现人才的“选用育留”。

关键人才的生命周期管理，不仅仅是实现“战略牵引”和“能力提升”，同时还应该实现“风险防范”和“动态管理”的职能，人力资源部门的所有工作，就是创造企业战略目标实现所需人才的整个生态系统。

二、关键人才生命周期管理八步曲

人才选拔到位之后，仅仅只是解决了人才的来源问题，人才的使用、发展和动态管理，是后续需要跟进的人才管理手段。

1.关键人才界定与盘点

企业内部，所有人才及岗位都很重要，但是，有些是解决问题的，有些是创造机会的。企业要想发展，首先要明确，哪些岗位能够帮助企业，寻找机会，把握机会，实现机会。

通过对公司战略目标及运营目标分解，界定关键成功因素，明确关键人才定义。

如上图，我们服务过的某家银行，在做人才界定的时候，从战略方向着手，根据业务及管理现状，将战略方向确定为发展目标，进而分析达成发展目标所需的关键成功因素，以及由此确定的关键人才。

界定出推动企业发展的关键人才之后，还需进行现状的人才盘点和目标的人才规划，通过人才数量、质量和结构的差距分析，确定未来一段时间的人才计划，并以此构建整体的人力资源管理的战略价值实现系统。

2.关键人才胜任力标准构建

“选人比培养人重要”，在明确承载战略目标实现的关键岗位及人才群体后，如何构建选拔和培养的胜任力标准，是需要思考的第二个问题。

区别于以往的（冰山）胜任力模型，华夏基石CIP模型将胜任力主要体现在能力（capacity）、意愿（intention）、特质（peculiarity）三方面，见下图。

3.基于CIP模型的人才选拔与招募

结合CIP模型，人力资源工作者可以从以下手段，来进行关键人才的选拔和招募，不同的胜任力特征，可以通过不同的方式来确定，见下图。

4.明确人才业绩标准

人才选拔到位之后，仅仅只是解决了人才的来源问题，人才的使用、发展和动态管理，是后续需要跟进的人才管理手段。

业绩标准，即绩效考核的标准，不同企业有不同的考核特点，其目的在于，使得岗位目标能够承载企业战略或经营目标，通过关键岗位的业绩标准，来承载企业战略目标的落地与实现。

一般采取的考核手段有BSC、KPI等业绩标准，同时在新时代下，也涌现出价值观考核、能力考核、态度考核、潜能考核等各类方式，企业可根据自身特点，针对关键人才，制定适用于自己的考核标准。

5.构建全面激励体系

在组织系统中，“员工”即代表职能，又代表个体，所以满足“员工”的需求，是人力资源从业者如何时刻思考的问题。

而员工的需求，又是生理因素、物质因素、社会因素等一些负责因素构成的系统集合，所以，针对关键人才，企业要建立包括薪酬、福利、认可等为一体的，包含经济性和非经济性诱因的全面薪酬体系。

6.人才能力培养

根据关键岗位的能力、行为要求，结合岗位任职者目前的个人情况，建立有针对性的培养与开发体系。

培养体系一般可包括课程培养、专业学习、导师教练、轮岗锻炼等方式，见下图。

7.人才职业发展

根据公司战略实现能力差异和岗位特质，需要对公司内部岗位进行分层分类，并以此构建职业生涯发展体系。

企业内部发展路径包括 “Y”、“H”、”h”、“n”、“网状“等五种类型，不同类型在员工分类管理、通道选择、未来发展等方面有不同的路径选择。

各类职业生涯通道都可以分为，专业-管理两大序列，依据组织需求，员工可进行序列间、职种间、通道内选择职业发展。

8.人才日常动态管理

通过以上手段，企业可以建立起来关键人才的“选用育留“机制，除此之外，还应建立关键人才的日常盘点机制，通过对能力、态度、业绩、潜力的盘点，确定其后续的任用、退出等对应管理措施。

以上，即人才生命周期管理的基本思路。

小结：人才管理，是企业发展的重点和核心问题，人才生命周期管理，只是一种思路和方法，具体到企业的日常工作，则需要因地制宜，实事求是，根据不同行业特点、企业特点、业务类型、管理模式、人员现状，进行有针对的方案设计，唯有此，才能建立适用于本企业内部的人才管理体系。