提升人才效能不是领导的一厢情愿，只要方法用对了——人才效能提升的六大机制创新
人才效能提升
当我们思考人力资源的问题时，我们从什么样的角度去思考它很重要？如果一提到人力资源，只能想到招聘、绩效、选用育留，甚至是更具体的考核指标，那就会陷入技术性的陷阱,很多问题可能就是“无解”。但是如果能跳出问题本身，站到某一个高度去思考它，你可能会发现，这个“无解”的问题根本就不构成问题。所谓视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路。
这是我们思考时代背景下的组织与人才管理新机制的重要前提，即从什么样的角度去思考问题，可能比答案更重要。
一、不确定性时代中把握人力资源管理的关键变化
在数字经济时代，人力资源管理面临的最大挑战是效率管理和人的变化。人的变化是根本性的变化
这个时代有两组关键词：质变与不确定，数字经济。虽然说2020年开年便是满天的“黑天鹅”，美伊争端未息，一场新冠肺炎又席卷世界。事实上，质变与不确定并不是今年才出现的，如果一定要找个时间节点，我认为从2008年金融危机开始，不确定性就成为这个时代的主题词之一。
(一)中等收入陷阱下的效率管理挑战
不确定性来自很多方面，从中国企业经营发展的角度来看，不确定性主要来自两方面：一个是来自国家宏观层面，即发展模式的问题；另一个来自中等收入陷阱。发展模式的问题这些年讨论很多，此处我不做赘述。
我认为，对于中国来说，现在更关键的是进入到中等收入陷阱。中等收入陷阱本身是一个统计指标的概念，世界银行2012年重新制订的标准是：人均国民收入在1035美元以下是低收入国家；1036~12616美元是中等收入，中等收入又以4086美元为界，分为中下收入和中上收入；12616美元以上是高收入国家。按照这个标准，我国自2012年以后就已经进入到中高收入国家的阶段。为什么国际上很重视“中等收入”这个概念？因为近代史上的“拉美旋涡”“东亚危机”“北非危机”等都发生在该地区的中等收入阶段。
20世纪60年代，世界上有113个国家和地区达到了当时中等收入的水平，但是到20世纪80年代末，实现跨越的国家和地区不超过13个，也就是说大部分国家在中等收入阶段没有实现跨越。而一系列问题往往在这个阶段集中爆发，所以才称为“中等收入陷阱”，这个阶段能不能跨越过去也决定一个国家能否实现可持续发展。
我们现在面临的最大的不确定性就来自如何跨越中等收入陷阱。这个阶段，双重风险并存：一个是供给方面，另一个是需求方面。这就会带来企业发展的背景变化。
从供给方面来看，是全方位的成本上升，劳动力成本、资源成本、环境成本等，更大的成本来自技术创新。关于成本上升，这几年来企业有切肤之痛。珠江三角洲、长江三角洲这些产业比较集中的地方，尤其是劳动力密集型、毛利率本就不高的企业不堪重负。但是，劳动力成本上升的长期趋势并没有达到某种“节点”，简单说就是还有可能持续上升。而且不仅仅是劳动力成本，还包括了资源成本、环境成本等，当然更重要的是基础研发投入的成本大幅上升。
从需求方面来看，投资、消费双疲软。很多做投资的企业，像赌博一样投项目，为什么？就因为好的项目太少。什么叫好的项目？就是不是落后产能，不是简单的产能扩大，而是有自主研发、自主创新能力的项目。这类“好项目”的缺乏必然带来投资疲软。
消费也同时疲软。改革开放40多年，财富有了相当规模的积累，为什么会出现消费疲软呢？其实消费能力的提高有一个很重要的前提是收入是否分配合理。它包括三个层次：中高、中等、中低收入分配是否合理。而我们在三个分配层次上都存在着不合理。
需求疲软带来供给和需求两个方面的问题叠加，既没有办法通过价格上升、用价格来消化成本，又没有办法用通缩的方式刺激需求，所以这是当前比较棘手的问题。
很多企业在这种情况下，选择在全球布局，转移到劳动力价格相对较低的东南亚、非洲地区。但是，劳动力价格并不等于劳动力成本，真正要比较的是单位劳动力成本。其基本公式：单位劳动力成本=平均劳动报酬÷劳动生产率。
很多企业转移到越南去了以后，劳动力报酬是低了，但是劳动力生产率也降低了，所以单位劳动成本并没有改善，甚至在相当长一段时间还是下降的，所以它的竞争力还是有问题的。
而我们要参与国际竞争，唯一的指标是单位劳动力成本领先。这对人力资源提出的挑战就是：既要面对劳动力报酬上升的压力，同时单位劳动力成本还要领先，劳动产出必须要大于劳动报酬的增速。人力资源管理面临的第一个挑战就是效率管理，用人力资源效能提升化解成本风险。
(二)数字经济带来的人的变化
数字化时代是人和技术共同进化的一个时代，就是把互联网技术综合运用并普惠到生产消费各个环节，使得实体经济和虚拟经济高度融合。数字化不仅仅是一种技术革命，更重要的是一种思维方式，是一个认知的革命。
数字化与智能化对企业经营管理的影响，体现在经营管理的三个基本命题上：战略、组织、人才，其中最大的特点就是基于数字化重构人与组织的关系，重构组织能力。
基于数字化重构人与组织关系，最关键的是要把握人的变化。以“90后”为主体的新生代员工与上几个代际的员工相比，的确表现出很多不一样的特点。过去，人在企业里通过职位晋升来获得职业发展，企业要求员工忠诚于组织，企业也为忠诚的员工提供成长机会。忠诚度长期以来是被鼓励的，很多公司的薪酬里会有一项年资奖。但今天的专业人员并不热衷于对某个企业忠诚，而是忠诚于他的专业。他的职业发展规划是通过专业上的成长和精进，不断提升自己的价值、积累专业资源等。这种情况下，人和组织的关系就发生变化了，人与组织的黏度在降低。
传统员工特点和新生代员工特点对比
新生代员工呈现出的这些特点，对传统的人力资源管理理论甚至都提出了挑战。这种挑战表现在方方面面，比如物质激励为主的正向、负向激励显然已经不能适用于新生代员工，新生代员工还需要被看见、被关注。如果你不能满足这种需求，还用过去的方式管理，管理就会失效。所以今天我们面临的就是人的变化带来人与组织的关系重构、管理重构。
(三)人是目的，人力资源管理发展的新阶段
这个时代背后的关键变化是人的变化，而人的变化带来人与组织关系的变化，它来自不同时代人力资源管理理念的变迁。
我从人与组织关系发展的角度出发，把人力资源管理大致划分为以下四个阶段。
第一阶段可称为“人是工具”，人被简单地视为“力”的输出者。尤其表现在农业社会时期和工业化早期，第一生产要素不是人力资源，是土地、资本，所以人力资源仅仅被视为与工具同等地位的普通生产要素。
第二阶段是“人岗匹配”。简单理解就是让合适的人干合适的事情。这个阶段的特点是初步认识到人力资源的独特性和差异性，但是仍然是以“事”为前提的，也就是人的独特性和差异性是依附于“事”，并由“事”来决定其价值。这就是我们所谓的“人岗匹配”，是人和组织关系的第二阶段。
第三阶段是“人事互动”，不仅仅是人去满足一个事情，而是充分认识到“人”身上所蕴含的知识、技能等的独特价值，通过人和事之间的有效配置既实现事物的发展，也可以带动人本身的发展。这个时候人和事的评价分开了，既看人又看事，既看事的价值也看人的价值。
第四阶段是“人是目的”的提出。这个理念一百年前由哲学家康德提出来的，说人是一切事物的最根本的目的，但是在企业的应用来说，是在互联网被普及后，旗帜鲜明地提出来的是海尔的张瑞敏先生。
张瑞敏曾清晰的诠释过海尔的“人是目的”观，“把人的需求满足了，给人最好的待遇，其实这不是人是目的的含义。因为这和企业的目的相悖离，企业的目的是创造用户价值的最大化。海尔人是目的的管理创新就是让每个人有自创性，你通过满足客户的需求来实现你的价值。组织作为一个平台来支撑你实现这个价值，并且跟你分享价值。这是企业经营的根本，所以企业的经营根本是以人为核心的。”
“人是目的”和“人是工具”的对比
人是目的，是把人本身作为组织实现的目标；人是工具，则人是依附于组织的。这是人与组织关系上的一个根本性的变化。由此，人与组织的关系就有了新面貌、新特点，人力资源的发展阶段也进入到第四阶段，即“人是目的”的阶段。
按照海尔“人是目的”观，组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的“人”；不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网；不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能；不再有内外之分，有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈，组织成为价值创造者的承载体；不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值不存在。
小结：迈入中等收入国家行列，在数字经济时代，人力资源管理面临的最大挑战是效率管理和人的变化。人的变化是根本性的变化，它带来了人和组织关系的重构，带来了人力资源管理的重构，其核心内容是对价值的重新定义与匹配。包括组织价值、用户价值、社会价值和个体价值。
二、以人才效能为核心的机制创新
效能提升不仅仅是把个体激励起来，而是要通过事业理论的重新构建、组织形态的进化等机制创新来实现企业效能的全面提升。
回到开篇所说的，企业人力资源如何应对这个时代带来的管理难题：效率管理与成本上升压力。对企业来说，化解矛盾最可行的是提高效能，以提升效能为核心、为抓手化解压力。
效能命题是这几年我们团队研究的重点，结合在几十家企业的咨询实践，我们构建了一个基础模型。
人才效能提升机制（华夏基石模型）
(一)人才效能提升的前提是事业理论与战略思维
如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破的话，个体的效能如何提高都得不到价值放大。
一个组织它的核心命题首先是战略。记得当年笔者在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述，“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长的活下去。”
听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们事业如何才有前途？我们的工作如何提高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设，也就意味着完成了组织的顶层设计。
我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样才能让人感觉到有成就，愿意从事这个事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。
事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计、在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。
(二)人才效能提升的基础是组织进化与变革
与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。
无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能会认为组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向“平台化+分布式组织”进化。平台化+分布式组织是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。
华为的组织和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：“如果华为要卖的话，你们认为我们什么最值钱？”大家就说华为的品牌，华为的技术，华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。
第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革进化模式，根本的目的是使人才效能得到放大和提升。
(三)人力资源效能供给：组织能力规划与员工赋能管理
过去一谈人力资源管理，首先是职位、部门的概念，而构建能力体系首先要做的事情是打破部门和职位的概念（见图9）。在实践中怎么实施？我们把具有能力要求相似性、职责相似性的岗位归纳在一起，构成一个一个的类别，称为“职种”或者“职类”，这些不同类别就构成了不同的能力成长通道。
每个类别都有一个职业发展通道、每个级别都有相应的评价标准，通过标准不断地牵引员工提升，就构建了基于能力的人力资源管理基础。
(四)人力资源效能驱动器：自主管理与绩效管理的系统整合
技术的不断突破和社会需求基准的不断提高，推动着组织形态的演变，最终会带来人和组织关系的重构，而人与组织关系的重构会使得人力资源管理从过去的基于职位的职能管理向价值管理转移，绩效管理就是很典型的例子。
比如，过去的绩效管理是有一个岗位，基于员工在岗位的履职状况进行绩效评价。但是现在，岗位越来越动态化，甚至岗位已经被角色替代，基于岗位的履职状况和绩效评价还有什么意义？这就是今天绩效管理所遇到的一个巨大的问题。
另外，人力资源管理从职能管理转向价值管理，对员工的要求发生很多变化，强调员工主动突破组织边界，通过增加与外界的互动，主动捕捉客户的需求并通过满足客户需求实现价值创造。
在这种要求下，很多传统绩效管理做得非常严格的企业也遇到了新挑战。比如很多员工表现出这样的行为——绩效里规定的，算绩效的他就干，不算绩效的他就不干。而我们今天要求员工更多地是要跟客户主动接触，更多的去捕捉机会，更多主观能动行为，可这种主动工作很难都预先设计和计算到绩效考核里，怎么办？这也是绩效管理所遇到的问题。
所以，管理的一种发展趋势是，员工效能与员工自我管理、自我驱动的关系越来越紧密，我们可以观察到业界的很多尝试都是在响应这种诉求和变化。以下两种实践较为突出。
第一，自主管理和绩效管理相结合，也就是OKR的概念，强调自我价值驱动、自我定位（见图11）。OKR的基本理念是：组织基于大概的方向，确定一个总目标，每一个团队、每一个个体基于对总目标的理解提出自己的目标贡献。当然有一套评价标准，如打分是0～1分，那么得分在0.6～0.7相对合适。也就是说，OKR的计量标准不一定是要员工百分之百完成绩效指标，而是关注员工如何做到对目标实现更有贡献度。本质上是评价员工对目标实现的影响，而不是必须完成的指标值。
OKR与KPI的根本差别就是变他律为自律，通过调动员工的自主性，让员工参与到自我管理的过程中去。
第二，绩效管理向前延伸。代表性案例是阿里巴巴的价值观管理、华为的劳动态度考核等。通过把绩效管理向前延伸，通过考核价值观实现选拔、引导和调动员工实现组织期望的绩效。
绩效管理延伸（价值观考核）
(五)人才效能提升的基点：领导力建设
人才效能很大程度上也来自管理者的领导力，通过领导力的建设也能有效实现组织人才效能的提升和释放。
领导力建设要解决三个问题。一是使命的问题，企业家和高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的一个动力源泉。二是责任，责任是大于能力的，责任成就卓越，企业家和高管是责任担当的表率，企业真正的威胁来自责任的缺失。三是能力，能力是使命与责任担当的基石。
华为一直致力于干部管理体系化建设，形成了干部管理的华为经验，整个干部管理体系相对完善，对干部的管理从使命与责任细化到了选拔与配置、适用于管理、队伍的建设等。
(六)人才效能提升的引擎:激励与人才事业合伙机制
1.全面认可激励。基于组织与人关系的转变和新生代员工的特点，我们发现，单纯的薪酬激励作用越来越低，企业必须进入到全面认可激励时代。全面认可激励的范围至少包括六个方面：激励绩效提升、激励标杆行为、激励组织成员行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚。方式方法则有很多，目前比较热门的有积分制、自助福利等。
2.分享和参与机制。知识型员工对企业的诉求不再仅仅是谋一份工资，他还希望作为人力资本获得剩余价值的索取权，以及经营管理的参与权。这是目前股权激励和人才事业合伙制引起企业重视的一个背景。事业合伙机制是一种战略动力机制，是一种企业成长和人才发展机制，涉及企业战略创新（平台+生态战略）、公司治理结构优化（股东价值最大化与相关利益者价值，共治共决）、组织与人的关系重构（雇佣关系与合作伙伴关系）的系统工程，是一种新人才生态。华夏基石提出人才事业合伙机制的32字价值主张：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
总结：从人力资源管理的视角，今天我们所处的时代的确发生了巨大的变化，变化的核心在于人与组织的关系发生了变化，所以我们必须重构管理范式。从基于职位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理，要进化到基于价值创造与评价的人力资本管理，我们必须要对价值进行评价，基于价值进行分配，人力资源效能成为其中的核心问题。效能提升不仅仅是把个体激励起来，而是要通过事业理论的重新构建、组织形态的进化等机制创新来实现企业效能的全面提升。