中国移动：赚了很多钱，但也丢了曾经的自己
编者荐语：
此文来自白犀牛曾经长期的背后贡献者，现在"单飞"了。 转这篇文章不代表我认同文中的观点，因为我觉得今天中国移动还具有蓬勃的创新力，也在推进内心能力内化。 不过批评的声音总比阿谀奉承和歌舞升平要好。
不久之前，中国移动高调宣布与清华大学携手要去攻克那些"卡脖子"技术，消息传出后，众人一笑置之，其中一条评论让人不禁拍案叫绝而又笑中有泪——"一家卡脖子企业，去研究国外卡脖子技术。老百姓被卡着脖子支持卡脖子技术。"
这条评论虽然有点尖酸，但大体上暴露出中国移动当前最严峻的问题：能力空心化。
01
为什么说中国移动是"卡脖子企业"呢？中国移动确实卡住了用户的脖子，不过它不是以创新技术来卡脖子，而是以业务层面上的垄断来卡脖子，想想我们在"10元30M"的霸王政策下走过了多少不堪回首的岁月。
哪怕到今天，中国移动看似全面出击，布局个人、家庭、政企、新兴业务全领域，也推出了很多互联网产品业务，但归根结底，中国移动还是那家传统的电信运营商，主要还是靠流量业务来赚钱，那些看着眼花缭乱的业务，其实都是烧钱的主，而且注定烧不出未来。比如，之前叫得震天响的5G新消息，现在几乎已经销声匿迹了。
什么是"能力空心化"？我们打开中国移动的财务报表，去看看有多少钱是靠"能力"赚来的——2019年中国移动主营业务收入6709亿元，其中流量收入3746亿元，语音短彩信收入889亿元，家庭宽带收入693亿元，企业专线等通信类政企收入549亿元。
这些传统业务收入加起来就是5877亿元，占主营业务收入达到88%！
而喊得震天响的DICT业务收入261亿元，占主营业务收入不到4%！
如果我们做个简单的类比，传统业务是中国移动靠垄断，或者低端能力（比如扫街、扫楼）赚钱，而DICT业务是真正的创新能力赚钱，那中国移动的能力空心化问题一目了然！
为什么大家一听说中国移动要去"攻克卡脖子技术"就发笑呢？因为在大部分人的眼里，中国移动根本没有技术实力，甚至没有创新的基因。天天在路边叫卖流量卡和宽带的企业，凭什么攻克卡脖子技术？！
02
实事求是地说，中国移动本来是最有机会成为中国最具创新能力的企业，甚至有可能诞生贝尔实验室这样的创新摇篮的，因为中国移动本身就诞生在信息技术发展的巅峰时代，而通信技术是信息技术的基座。
如果中国移动能够重视技术研究和创新的话，它很可能将成为今天社会科技体系的一大基石，毕竟，那时候论资源、人才和影响力，中国移动都是独一无二的，今天的阿里、腾讯、百度更2005年前后的中国移动比，简直不值一提！
可惜，中国移动忙于赚钱了！
中国移动赚了很多钱，从日赚2亿到日赚3亿到日赚4亿，曾经是全亚洲最能赚钱的企业、全世界最能赚钱的电信运营商，而由于它太能赚钱了，其市值也曾一度成为亚洲之首，排在微软等科技巨头前面。
但是，把精力放在了赚钱，自然就忽略了其他，比如能力积累和技术创新。而由于太重视"赚钱效应"，它每一项投资都会从投入产出比的角度去仔细评估，而这，正式中国移动今天能力空心化的根源！
举个例子，中国移动最核心的能力是啥？网络能力，包括网络建设、网络维护、网络优化。但想想，今天这些工作有多少是中国移动自己的员工去做的？！几乎没有！
中国移动的帐是这样算的：建一个基站，如果全靠自己去做的话，要去研发、去生产、去部署，每个环节都要投入大量的资源，还会有失败的风险，还不如直接去买，30万一个，交钥匙工程，干净利索！
维护网络？要自己去做的话，要招一大批网络维护人员，要承担他们的工资福利、医保社保公积金、生老病死，还不如直接找第三方维护公司，300万一年，干净利索！
网络优化？要自己去做的话，要招高岗级的网优人才，这些人才还得不断地学习培训，要承担他们的工资福利、医保社保公积金、生老病死，还不如直接招第三方网优团队，600万一年，干净利索！
而哪怕在创新业务上，也是一样的逻辑，做一个飞信？自己人做的话，还得养一个庞大的团队去研发去运营，还不如外包，一年2000万搞定！
中国移动最高效地利用了社会化分工，充分地实现了投资产出最大化，财务报表最漂亮！
但是，后果就是，到今天，中国移动什么能力都缺！这么多年里，中国移动把一切能够外包的事情全部外包了，业务外包、开发外包、维护外包、优化外包、设计外包、广告外包……目前最核心的PPT能力都已经外包了，甚至连最后算算今年赚了多少钱，这项工作都外包了，
那么还能剩下什么？
只剩下：一堆唯唯诺诺的所谓各级大大小小的管理人员。
03
中国移动最后只剩下一堆唯唯诺诺的所谓各级管理人员，而这引发了第二个问题：集权式管理！
客观来说，集权式管理经验证是确保执行力最强、目标实现最高效的管理方式，但其缺点也很明显：抑制创新！
中国移动集权式管理的手段就是KPI，由集团公司制定、下达各省公司的KPI，而各省公司则分解、下达各地市公司的KPI，地市公司进一步分解、下达各区县公司的KPI，各区县公司进一步分解、下达各网格的KPI，最后所有KPI都会分解落实到每一个员工头上。
这里面问题有两个：一是集团公司脱离生产一线，其制定的KPI往往并不科学，只会在去年的基础上，按国资委的考核要求往上增加数值，或者看看业界有什么新兴起的业务，然后增加进指标体系，这样出来的考核指标常常啼笑皆非。
二是在从省、到地市、到区县、到员工的分解过程中会层层加码，"集团要买一份肯德基，到基层变成了买一家肯德基"的事情屡见不鲜，而这种脱离市场实际的指标几乎是不可完成了，但又不得不去完成，于是，结果就是——做假！
从员工层面的养卡、养号、不知情定制，到组织层面的全员营销，甚至数据作假、报表作假，各种做假手段层出不穷、不一而足。
后来集团意识到做假的问题，加强了审核，于是又逼着大家去恶意竞争，攻击竞争对手，试图策反客户。
为什么KPI如此厉害呢？因为KPI背后就是薪酬和奖金的分配，完成得好，薪酬高奖金高，完成不好，薪酬降奖金没！
KPI成为了中国移动高度集权、高度集中化的指挥棒，而在这种集权式管理的背后，中国移动省市公司的主动性、灵活性都在丢失，整个企业正在丢失担当、生机和冲劲，曾经那个生机勃勃的中国移动再也不见了！
不得不说，目前中国移动的管理机制已经被阉割，但是很多领导还怡然自得！
耗子尾汁吧！