原创 | 回归管理的本质——新时代下的人才管理
导语
文 / 孙克华
大到国家，小到企业，创新能力已然成为应对不确定性的最强武器。中国已实现当今工业产值世界第一、经济世界第二的地位，在诸多领域，如5G技术、高铁、移动支付等产品应用达到了世界领先水平。然而美国对华为芯片的制裁政策则凸显出了核心技术领域自主研发和创新的重要性。而企业必须在核心技术和产品方面建立完整自主知识产权而非核心器件完全依赖进口的创新能力。不仅是技术领域，当企业发展到一定阶段，业务多元化、组织复杂化、人员多样化等都会使组织产生熵增，组织臃肿、效率低下，唯有通过颠覆性的变革才能重获新生。
中国企业与国外企业在寿命上具有较大差距，主要原因在于组织能力上的差异（图1）。许多国内企业，尤其是家族企业，在管理问题的处理和对策上，缺乏形成固化机制的意识和能力，更多依靠人治，对领导者的主观意识和个人能力依赖较强。在企业初期、规模尚小阶段也许还能维持运转，但当企业规模日益壮大，领导者个人掌控整个局面的弊端就会不断显现，造成内部管理混乱，企业自然就无法做强做久。企业需要从一言堂转化为群策群力，将领导者的个人能力通过有效的途径复制为群体能力，强化整个组织和团队的能力，形成一套自行运转的机制，要“造钟”而不是“报时”。
所以，在不确定的环境中，企业必须坚定信念，拥有突破瓶颈、变革创新的能力，重视团队效能的整体提升（图2），而获得这些能力的关键在于，拥有核心的人才，并能驱动他们持续投入。
从重视人才选择开始
从“VUCA”时代的特点来看，企业必须选择那些能够在变化与不确定性中保持冷静并有所建树的高潜人才。这些高潜人才一般具备如下素质：
● 价值取舍上的先公后私；
● 应对挑战和变化的坚定意志；
● 不断树立更高目标，把事情做到最好的成就动机；
● 不断思考、总结、提炼改进的创新意识；
● 低调谦逊、与他人融洽共事的合作精神。
如何准确判断一个人是否具备上述标准，关键要从他的行为进行观察，表1罗列了部分每项高潜素质上的正向行为与负向行为。
S企业一直强调选人的重要性，通过外部严格选拔和内部定期盘点两方面确保内部高潜人才的厚度和密度。在外部引进人才的过程中，强调员工与企业价值观的契合度，以行为面试法为核心，通过提问了解员工在过去工作中的实际表现和达成成果来考察其是否具备高潜力，同时利用性格测评来辅助判断其与岗位的匹配程度。
另外，S企业设定每年的11-12月是公司内部的人才盘点月，基于公司战略调整或业务发展确定人才能力需求，从价值观、专业能力、知识技能、过往业绩等多维度设定人才评估标准，并进行评价与盘点，基于评价结果实施后续的人才引进、人才激励和人才培养，从而大幅提升企业人效。
重视内在驱动
在危机四伏的环境下，企业必须能够激发员工的内驱力，不断提高员工对工作的投入度以降低风险。企业在对人才实施激励时，首先考虑的是薪酬，这是对的，向员工支付高于市场水平的薪酬永远是激励的重要基础，但是只考虑薪酬则远远不够。
大数据、信息化、智能化，科学技术的发展已经对各行各业产生了巨大的冲击，曾经属于劳动密集型产业的企业也不得不面临对更高层次人才的吸引和保留。而当今时代，高素质年轻一代的眼光不再只关注物质上的满足，他们更关注有趣、自由、挑战、平等和自我实现等非物质方面的激励。从企业的投入产出角度来看，物质激励到达一定程度后激励的边际效应递减，甚至造成了浪费，因此企业应重视运用非物质激励打造激励的第二曲线（图3）。
丹尼尔·平克的《驱动力3.0》揭示了对于从事复杂工作的脑力劳动者，需要采用更高层次的激励模式，以实现真正的内在驱动，那就是给员工更多的自主空间，创造环境帮助员工达到专精的状态，并通过树立清晰、明确、有挑战性的目标帮助员工获得成长。当然平克给出的是一种相对理想的状态，不是所有企业都能做到像谷歌、3M公司给到员工15%-20%的时间做自己喜欢做的事情，但至少能够在以下方面做些尝试。
1、给予员工更多信任和尊重，减少那些看似牢靠但明显降低效率的监控和防范，在其工作领域范围内充分授权并相信他们能够做出最佳的选择。
A企业非常强调风险管控，一个市场策划经理在策划并实施一项宣传活动过程中遇到了一个问题：活动布置现场由于场地受限，需要更换一项装饰材料，但是新材料的费用申请，要首先经过部门负责人审核，其次经过分管副总的审核，再经过分管采购的副总经理审核，最终到总经理那里审批。市场策划经理经过几次这样的审批后，再遇到需要改进或调整的情境，大概率会被“多一事不如少一事”的想法所主导，长此以往，让策划这项本身需要创意和开拓的工作受到抑制，而那些真正有才华和能力的策划经理很可能用脚投票，企业将面临人才流失的更大风险。
反观B企业，在公司层面明确战略和公司目标后，通过双向沟通讨论将目标分解为部门和个人的目标，对于如何达成目标，则充分给予部门和员工发挥的空间。重视内在驱动的关键是匹配相应的人、财以及关系资源等， B企业成立的研发部门缺骨干力量，因此企业B首先在内部考虑是否有匹配的人才，在确保其他业务不受决定性影响的前提下进行内部调配，同时实施外部引进，人力资源部在招聘上优先投入资源，部门人员感受到被信任和重视，在工作上必然更加投入。
2、让创新成为一种机制。拨出一定的预算，鼓励员工发现工作中的任何可以改进和创新的方面，让他们向项目管理小组提报创意及所需资源，并力所能及地提供支持。AO·史密斯的持续改进项目机制（CI）已经形成了一种不断“打破陈规”的企业文化，全员参与率达20%以上，且不仅是产品研发方面，而是涉及到采购、生产、销售、物流、服务等各个环节。某个花费无几的CI项目，就能一举创造下几十万乃至几百万元的成本缩减。这当中CI项目的激励机制发挥了重要作用，CI积分制与一定的物质奖励相关，但更重要的是与外部参观交流、职务升迁、评奖评优和学习培训等紧密相关。
3、帮助员工明确并达成目标。这里并不意味着简单地告诉他需要做什么，而是要先了解员工对于自己成长的要求，想要做什么样的事情，达到什么样的状态，是一种内心的真正渴求而非只是外在的利益，“自己想要做”永远比“别人让我做”驱动力更强。
C企业在各种重要的内部活动以及新员工培训上，老板都会用生动且亲切的语言向员工讲解公司的愿景、使命和价值观，并对员工的成长和发展目标提出积极的预期，从而引发员工的共鸣和思考，激发员工自我价值的认同感和意义感。在后续的工作中结合公司的战略目标匹配合适的、具有一定挑战性的工作目标和工作任务，并充分考虑员工的想法和意愿，让他们能从工作本身所带来的价值和成就感来达到自己想要的状态。
重视沟通赋能
管理是一项通过他人的工作实现目标的过程，很多企业的管理者之所以成为管理者并不是因为其管理能力强，而是因为其出色的业务能力，但如果一味地关注业务而缺乏对人的关注，则会造成要么员工被累死，要么管理者自己被累死。提高应对不确定性的能力，管理者必须肩负起提高整个团队效能的责任，从关注业务转向关注人，将个人的能力复制为团队的能力。这需要从两个方面做出努力，一是做好管理者对员工的发展面谈；二是构建内部知识与经验的分享机制。
1、做好发展面谈。管理上的问题70%都是沟通的问题，很多企业的管理者并没有掌握如何与员工进行高效沟通的方法。我们所遇到的企业，90%以上缺少正式的发展面谈机制，管理者与员工沟通内容大概率围绕着工作本身，缺乏对员工个体能力提升改进方面的关注。管理者需要遵循以下原则和方法（表2），与做好充分沟通，帮助员工提升自我认知，更好地发挥潜能。
2、构建内部知识分享机制。很多企业建立内部讲师制或者导师制，尤其是在销售、研发等关键业务环节，目的是让大家充分交流经验、互补长短，实现优秀经验的快速复制。
D企业建立了从公司到部门的经验分享机制，由公司的人力资源部负责组织开展。公司层面每季度开展一次分享，由高管或部门负责人进行分享，各部门主管及以上人员参与，侧重于行业洞察、组织发展、管理效率、人才培养等方面；部门每月内部分享，由部门负责人或内部骨干就专业领域的突破创新、改进提效等方面进行分享。每次分享之后，由组织者与分享者合作，甄选其中可以固化的内容在相关的制度流程中予以改进优化，从而真正起到提升整体组织能力的效果。
构建内部知识分享机制的一个难点在于那些有着丰富经验的业务能手是否愿意与团队分享，如果你采用的是团队绩效，即员工的奖金与团队整体目标达成挂钩，并且在选拔管理者时，将知识分享和培养他人的能力和意愿作为主要考量因素，并且将职位晋升、学习培训等各种激励资源优先向这部分人倾斜时，相信分享的意愿应该不再是难题。
彼得·德鲁克认为，管理的本质是激发和释放每一个人的善意，释放人本身固有的潜能，使员工通过自我驱动创造价值。以这句话审视我们管理中的各项制度，那些起到抑制、阻碍，甚至错误引导作用的因素，都将是我们改变的方向。
关于作者 | 孙克华：德锐咨询合伙人