使用5why的前提条件

昨晚，在与两位工程师聊天的时候，他们抱怨，他们所工作的工厂，都存在一个问题，就是他们在通过“5why”的技术，进行根本原因找寻的时候，别人总会找出一堆理由来阻挠，比如：

1、这个弄弄就好了，不要较真啊。

2、这个我就管不了了，这要通过老板去推动了。

3、XX的上一层原因找不到啊。

他们觉得问题，项目的推动都很困难。他们也觉得，这些人懒，思想觉悟不高，水平不行。他们认为应该带着端正的，甚至偏执的态度，去找出根本原因，制定对策，从而从根本上去解决问题，这几乎是每个精益人的信条。

但是，真的是这些人懒，思想觉悟不高，水平不行吗？我们真的仔细思考过他们这些阻挠的理由本身的根本原因吗？

我们先来分别看看这三个理由：

1、这个弄弄就好了，不要较真啊。表面看上去是这个人确实懒。但是根本原因是不是可能他其他的任务过于多，已经超负荷，无暇顾及你的问题呢？

2、这个我就管不了了，这要通过老板去推动了。表面上看上去是这个人思想觉悟低，只守着自己的一亩三分地，其他的事情都不管。但是根本原因是不是，部门与部门之间的壁垒已经很厚，很高，他无力去管呢？

3、XX的上一层原因找不到啊。表面看上去是这个人水平不行。但是根本原因是不是，企业从来不进行培训，导致了他根本没有这样的知识水平去定位原因呢？

这样看来，5why，并不是一种孤立的技术，它必须是要结合整体环境背景，进行运用的。所以，在进行5why运用的时候，六号建议使用前提条件为：

1、适量使用5why：

找出根本原因，制定对策，这个也是需要付出成本的，如果预期的回报较小，但是还是纠结于根本原因的定位，我认为是不合适的。这里六号建议运用二八原则，对于决定小部分成本，占大部分问题数量的小问题，建议采用临时的、针对非根本原因的对策进行问题的解决；对于决定大部分成本、占小部分问题数量的大问题，一定要打破砂锅问到底。

2、流畅（低成本）的内部沟通：

这个有两个层面：

a、这是建立在所有人都有共同的利益诉求（可以是类似于全员持股、分红等等方式的物质诉求；也可以是类似于一同怀揣改变世界梦想等等的精神诉求）之上的。假若大家如一盘散沙，各有各的算盘，不太可能去建立一个流畅的内部沟通。更有甚者，派别林立，互相内斗。所以为什么精益原则中，始终强调企业负责人的重视，重视不仅仅是指每天、每周都去现场看看，更要使得企业上下齐心协力。

b、我们工业工程人员作为辅助者，我们需要通过工业工程技术去分析、简化部门间的沟通流程，让平级、上下级沟通更加流畅。从而能够运用在5why的时候，办公室中沟通的成本更低。

3、一定的人才知识水平：

企业的知识贮备，体现在人才的贮备上。但是有些企业担心重金培养的人才的流失，所以给予员工的培训机会很少，最终导致解决问题的能力上不去。建议可以多采用内部培训。另外，根据边际效应，可考虑降低精英培训费用，该费用补贴至基础培训，从而在整体上提高企业知识水平。我们作为通晓企业流程的工业工程师，有义务、责任担起内部培训师的角色。

若不具备以上前提条件，可能产生5why无法有效运用的状况。

以上，希望有所帮助。