为什么有的公司,跨部门人力调配支援那么困难?
传统组织架构模式下的企业,因为工作临时需要,部门或项目组之间人力资源的临时调配使用是比较常见的行为,即能保障一些重点工作的顺畅推进,又能充分利用公司现有的人力资源。
比如为了重点项目的交付赶工期,部门人力资源不足,对外招聘肯定是解决不了问题,临时抽调其他部门人员支援,保障紧急重要工作的完成。
但在有些企业,人力资源的跨部门调配与协调使用非常困难,原因要么是部门不乐意,自己的资源优先保证自己部门,不然考核指标怎么办(很有道理),要么就是员工不乐意,岗位职责可没说要去做其他的事(说的也没错)。
但跨部门资源调配的需求,特别是一些重要紧急的工作需求,对于企业来说,是非常有必要的,怎样来解决这个问题呢?提供几个思路。
1、重视价值观的塑造
在企业文化价值观塑造上倡导奉献精神和大局意识,确定冲突解决的基本原则。
当公司利益与部门利益发生冲突时,以公司利益为先,当部门利益与个人利益发生冲突时,以部门利益为先。遇到具体的问题,不需要第三方去协调,也不需要老板去拍板,原则自动发挥作用,无非就是定义好什么是公司利益,什么是部门利益,什么是个人利益。
对于部门管理者来说,要明白一个观念,所有的人是公司的人力资源,而不只是部门的人力资源。有困难可以讲出来,克服困难能满足公司需要才是组织需要的,一口拒绝不是一种好的做法。
当需要为公司整体利益作出让步的时候,就是价值观发挥作用的时候,这时候讲道理、讲困难是没法解决问题的。当一个人不愿意做一个事情的时候,他会有100个理由来证明自己做不了这个事。
2、适当维护好人际关系
当然,当资源协调需要上升到价值观层面去解决的时候,证明争议还比较大,大多数时候,我们都不愿意走到这一步,我们更希望需求部门和被需求部门双方自己能搞定。
有时候,部门搞不定资源调配的事情,于是向人力资源部提出协助需求,让HR去搞定,甚至要求老板去解决,这就相当于两手一摊放弃责任,事情是自己的,解决问题也是自己的责任。
所谓己所不欲勿施于人,当初你拒绝支援的时候,可曾想到自己也有需要帮助的一天?
对于管理者来说,日常的工作关系需要维护好,职场也有人情在,关键时候就会帮你一把。若是在平时你不理睬我,我也不理睬你,缺乏沟通和感情维系,到了需要的时候,还能指望他能帮你吗?
有人会说,都是为公司做事,哪来的什么个人关系?话是这么说,但在现在的职场环境里,流程制度层面没办法解决所有的问题,通过人际关系来解决问题是必要的,适当的“灰度”是一定存在的。
3、做好安排和沟通工作
当支援需求来临时,有的管理者也很乐意去帮忙,于是找来某某员工跟他说明情况,希望他在某某时间段参与和支持某某部门的某项工作。员工回复,目前手头工作任务太多,工作量较大,没办法去参与拟安排的其他工作。
这时候你怎么办?有一些管理者不好强压安排员工工作,于是只有回复说没办法提供支援,管理的目的没有达成。
好的做法是,在安排援助工作前,先了解部门员工手头的工作任务和工作量,评估可以提供支援的人员,同时对于他目前承担工作确定是否可以同时兼顾,还是交由其他人员接替,这样与员工沟通时,可以把各种情况考虑周全,消除员工的顾虑。
在日常的管理工作中,管理人员就需要树立起听指挥、服从安排的管理风格和管理权威,革命不是请客吃饭,工作也不是商量来商量去,当然,权威不是简单来自于权力的强压式安排,而是在于你一贯的行为风格,支持什么,反对什么,态度鲜明。
在与员工沟通的时候,表明自己的态度,说明援助工作的意义和重要性,让员工从内心接受这份工作任务。
4、调整奖惩考核机制
有些员工不愿意援助,除了上述第3条提到的本职工作的原因外,还有员工的想法就是只做本职工作,其他的工作不愿意做,为什么不愿意做?因为不属于他的考核内容,也没有相应的奖励机制,缺乏动力去做。
个人以为,奖励驱动工作,尤其是奖励驱动一些日常性的工作是最错误的做法,重大工作贡献可以用奖励,但奖励不能滥用。
比如此前听闻有公司,为了推行新的项目周报提交工作,对于按时按质按量提交周报的项目经理,按一次周报50元的标准给予奖励。周报的提交本就是再正常不过的工作要求,居然还要用奖励来驱动。这种日常工作和职责范围内的工作,更适合用管理沟通和考核惩罚去落实,而不是用奖励。
如果在奖励机制上形成了错误的导向,任何工作都需要用“钱”去驱动,再加上考核机制的欠缺,就会导致员工对于没有奖励的事情都不愿意去做。
5、鼓励措施要跟上
派出自己部门的人员去支援其他部门,毕竟还是额外的付出,从大局上这种行为值得鼓励。
首先,从公司层面可以进行宣传鼓励,人力资源部可以在公司层面宣传这种有利于团队协作的行为,强化行为的示范效应,形成组织的基因。
其次,被支援部门也要体现出自己的诚意,设身处地理解对方对于支援工作做出的付出和牺牲,对于支援前和志愿后,都有必要对资源部门和支援员工给予诚挚的感谢,一封群发邮件,一次团建活动,都能强化这种合作价值。
另外,亲兄弟明算账,该核算的还是核算清楚。比如人员派出支持两个月,这两个月的人力成本就可以由派入部门承担。记得以前公司有一次一批货品交货期非常赶,于是公司发动管理职能部门共几十号人员到车间协助包装工作,连续两个半天终于赶齐了产品交货,车间按计件工资核算了每个支援人员的报酬,我还拿到了几十元,劳动致富、挺有成就感。。
充当滥好人式的的满足所有需求,到头来影响自身团队的绩效,也是不可取的,除非是为了公司利益而必须做出的牺牲。平时的部门间的正常协作,就需要评估好对自身的影响,做好补救措施。