《管理：实务篇》第十讲：谷歌是如何管理工程师的

大多数经理人把大部分时间花在“非管理”工作上。业务经理做统计分析或安抚重要客户；领班修理工具或填写生产报告；制造部门经理设计新工厂平面图或测试新原料；公司总裁仔细查看银行贷款细节或交涉一笔大契约，或花几个钟头主持晚宴表扬资深员工。这些事都附属于某个特定功能，统统都是必要且必须做得很完善的活动。

一位经理人，不论他的功能或活动是什么，也不论他的职阶或地位是什么，总是会做一些和工作无关的事。所有经理人做的工作当中总有相同的，也有独特的。我们可以把科学管理的系统分析方法应用在分析经理人的工作上，区分出经理人特有的工作，把他做的工作区分到构成公司的各个运作部分。身为经理人者就可以分别改善他们在每一个构成活动中的绩效。

管理者有很多工作要做，包括大量的事务性工作，可是，管理者之所以为管理者，是因为其有很多独有的工作需要完成，无论层级有多高，地位有多高，这些工作都需要管理者去做。我们可以把管理者的这些工作独立出来，分为五项基本作业内容，管理者可以通过在这五个方面的不断改进，提升自己的有效性。

管理者的五项工作

第一、管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。

第二、管理者从事组织工作，他分析达成目标所需要的活动、决策和关系，将工作分门别类，分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。

第三、激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双方沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。

第四、衡量绩效。管理者必须为工作建立衡量标准－这关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现，同时，和其他方面的工作一样，他和下属，也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。

第五、管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更能以自我发展。队可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们； 他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展； 他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。

无论管理者是否意识到这一点，他们在管理的时候都会做这些事情。他可能做的很好，也可能做的很差，但是他总是在做这些事情，因为这些都是正式管理工作的内容。只有靠管理者的经验才能具体实践这些内容，管理者也可以通过上述五项工作来评估自己工作的有效性。

一个挑战是，这五项内容是德鲁克先生最早在上个世纪五十年代提出来的，他们有没有过时呢？

德鲁克的日本艺术研究展区

Google“氧气项目”

Google曾在2002年尝试过取消工程经理，但是没有起到作用：一些小个人问题常常被提交到CEO层级来解决；同时，微观管理也促使许多人离开公司，这种方式令人窒息，而且贬低了他们的价值。

随后Google用“氧气项目”恢复了原来的制度，该项目采用量化方式来衡量管理行为和影响，并运用到离职面谈和绩效评估中。公司发现，实际上优秀经理的作用十分重要，他们的团队通常拥有更低的人员流失率和更高的幸福指数。

Google发现，最好的经理具备八个特点：

1、是一个好的指导者。

2、授权团队，放弃微管理。

3、关注团队的成功和个人福祉。

4、工作富有成效，并以结果为导向。

5、是一个优秀的沟通者，并能共享信息。

6、帮助员工进行职业规划和发展。

7、对于团队愿景及战略有清晰的规划。

8、具备关键的技能，能够给团队建议。

对于一家充满了工程师的公司来说，第二条可能是最重要的，毕竟谁也不想在经理的高压下进行工作。目前Google拥有超过37000名员工，但是只有5000名经理、1000名总监和100位副总裁，每个经理可以管理超过30名直属员工。

Google的一位工程师埃里克·弗拉特（Eric Flatt）表示：“当一个经理的团队中有30人时，他的权力就很大了。所以他更应该把工作重点放在为工程师创造最佳的工作环境上，让他们更好地完成任务。”

Google把经理的工作分解成具体行为和实践方式，让他们更加接近上面的八个特征。除了避免微观管理，还应该让工程师可以与那些高级经理对等沟通，信任他们提交的报告，并倡导他们和更高水平的人进行交流。以下是Google员工眼中的最佳管理方式

避免微观管理——“我的经理从不对我进行过细的干预，这点很好，而且他愿意听取我的意见。他很尊重我，只要他还是我的经理，我就不会离开Google。”

平衡自由和建议的关系——“他鼓励人们用自己的想法去做，但是他知道什么时候该介入，提出合理建议，让我们避免失败。”

关于信任——“她在培养问责文化的同时不忘让我们享受自己的工作。她明白自己雇佣的是一个优秀的团队，她愿意信任我们。”

虽然工程师不喜欢被经理大量介入工作，但是却欢迎经理参与他们的职业生涯规划。在Google，经理们花费了大量的时间在员工的职业发展上，为工程师提供良好的晋升渠道，决定是否让他们承担更大的项目。另外，经理还会从人资部那里获得运营部门对每个员工的评价，根据反馈来提高员工的薄弱环节。

最后，这个项目成功地证明了经理存在的必要性，Google今后还会对它进行更进一步的改进。

换一视角来看这八项内容，是否发现和前文提到的管理者的五项工作如出一辙呢？是的，时代变了，管理的基本问题虽没变，但答案变了，行为方式变了，我们或可称之为“德鲁克的延伸”。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

德鲁克印象 故居图片展

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之