《管理：责任篇》第六十讲：创新的策略

有计划的放弃

像所有公司策略一样，创新策略以一个问题为出发点：“我们从事何种事业？我们应从事何种事业？”关于将来的假定，不同于现行事业的假定。经理人对现行事业的假定是，现有的生产线和服务、市场和配销通路、技术和制程等，都要继续下去。维持现行企业的策略，其首要目标是将已经存在或已经建立的要素，做最适化的安排。

创新策略有一个主要的假定：现存的一切都老化了。它的假定必须是：现有的生产线及服务、市场和配销通路、技术和制程，迟早（通常会早一些）都会向下沉沦，不会向上提升。简单地说，现行事业的策略，其精髓为“更好、更多”。反观创新策略，其精髓必须是“新的、不同的”。

创新策略的基础，是有计划和有系统地淘汰老的、垂死的和陈旧的。创新型组织绝不耗费时间及资源捍卫昨天的事物。唯有有系统地抛弃昨日，组织才能把现有资源，尤其是最稀有的资源“优秀人才”，用于创造新事物。

和现行事业的庞大销售量、高营业额及有关的各种问题相较，那些新的，特别是尚未问世的，也就是将来的创新，总是显得那么不起眼。因此，格外重要的是，假如公司想要创造明天，它就是必须对自己许下诺言，一定要有系统地抛弃昨天。

创新的目标

创新策略第二点是明确目标，创新努力必须要有远大的目标。针对现有产品做细微的改良，与另外创造一种全新产品，其困难度通常不相上下。

迈克.卡米宣称，根据粗略估计，公司规划中的创新，其成果至少应达到公司所需达成目标的三倍大。这也许还低估了。对于投入改善工作的努力——增加新产品、生产线升级、扩大市场等——我们可以假定其成功率为50%。改进努力完全失败者不会超过半数。

创新努力却不是这样运作的。创新的假定必须是：大多数的创新努力都不会成功。十个“耀眼的点子”，有九个到头来都是白费功夫。而且，就算经过详细分析，那些看似有价值的可行点子，到头来也是十个有九个会宣告失败，或充其量是微不足道的东西。所以创新的死亡率是（而且应该是）很高的。

因此，创新策略的目的应为创造一个新事业，而不是在业已建立的事业中创造一种新产品。它的目的在创造新的绩效能力，而非改善。它的目的在于创造新的价值概念，而不是多满足一点现有的价值期待。创新工作的目的是要造成重大的差别。造成重大差别的决策，并非技术层面的决策，与科学品质也无关，与人们花了多高成本创立新事业无，与人们费了多大功夫开发成功一个新产品亦无关。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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