华为营销体系应用于中小企业实现业绩倍增
在中国经济调整升级，全球经济持续低迷的形势下，却有很多优秀的企业迎来行业发展的重大机遇，是否可以借鉴华为经验迅速崛起？
成长型企业如果能率先在销售业绩上实现重大突破，必然会极大提振信心，进而由营销“龙头”牵引服务、研发、供应链之“龙身”，顺利实现企业发展的一次飞跃！
邱鸿宾在华为工作十二年，2012年离职后艰苦创业三年，2015年以战略陪跑和业绩对赌的方式担任深圳一家IT企业的销售总监，实现该企业的业绩从1.4亿到3.2亿的爆发式增长！一家成立近20年的公司，同样的产品，同样的一群人，是如何实现业绩倍增的呢？
2017和2018年，邱鸿宾再次贴身辅导深圳两家成立了十多年的高新技术企业，其中一家为信息化系统集成公司，实现销售额从9千万到3个亿的倍增；另外一家为汽车导航设备供应商，实现车载导航设备出货量从20万台到40万台的倍增。
这其中有什么秘密吗？这种成功能继续复制吗？本文抛砖引玉，和大家一起来研讨一下华为营销体系、行业定制的话题，给大家简略介绍华为营销实战专家-邱鸿宾老师的华为营销232战法。
认真回顾华为的成长历史，你就会有一个惊人的发现，华为自1988年成立以来，一直在超常规发展。唯一的一次收入下滑是2002年，当时由于国内运营商重组带来采购萎缩，随后2003年又重启高速增长模式，即使是在内外交困，全球IT泡沫，金融危机的情况下，仍保持强劲增长的态势。
2016年5月30日，72岁的任正非参加全国科技创新大会时为定下新的目标：2020年，华为销售收入要超过1500亿美元，即1万亿人民币的收入目标！
华为营销的高速成长带给我们的启示有三：
先做大，再做强做优
企业在发展的过程经常面临一个问题，是基于现有能力平稳优化，还是先聚集资源快速抢占市场？犹豫的同时，企业家应该清醒认识到，商场如战场，达摩克利斯之剑就在头顶，无从躲藏。
不做大无以腾挪：只是在单领域进行单产品的简单成交模式的销售，因单点关系或少数能人成事，靠天靠心情吃饭，根本无法应对大环境和小趋势的波动。以通信行业的竞争为例，那些曾经如雷贯耳，如今只剩下传说的设备制造商都有明显短板。上海贝尔迷恋固网，摩托罗拉、诺基亚专注基站和手机，北电专注传输，朗讯、西门子等停留在2G领域，爱立信丧失老大地位因为仅专注无线。华为广泛涉足通信相关领域的各类产品，在营销上不断进行横向扩展和纵深穿透，此起彼伏，奋力增长，奠定动态稳定的坚实底盘。“企业缩小规模就会就会失去竞争力”一段时间内，任总在给销售体系下任务时，基本是无理由的要求40%增长。
不做大无以做强：不敢与高手过招，陷入低水平械斗而不能自拔，远观而不敢近身，退而求安而最终死于流弹。“不能等到没有问题才去进攻，要在战争中学会战争””不去干、不敢干就会落后，就注定要失败“。一流的剑客不是自封的，而是与江湖各类高手决斗，流血后才修成正果。一流的组织需要经历大规模、高水准的军团作战，胜败终有凭。华为以大无畏的精神与业内所有的高手过招，向对手学习，硝烟散尽，各类优秀的合作伙伴就会聚集在胜者周围，强者愈强。
不做大无以聚才：很多企业内部都难以看到毕业于“211”或者“985”名校的销售人员，究其原因：首先，企业的掌门人没有大愿景大格局，不能吸引能人；其次，没有规模就没有岗位和轮换，就不能容纳和培养人；第三，本企业一直不瘟不火就会流失人才。华为有曾经一次招进8000名优秀应届毕业生的魄力，始终把人才的培养放在最重要的位置，才有了后来无论开拓何种新业务，都能有能人杀出一条血路的局面，英雄“倍”出。
必须有狮子型营销人才
铁打的营盘流水的兵，营销体系尤其要与时俱进，大浪淘沙。
华为的营销人才历经三个发展阶段：
第一，土狼阶段（1988~1999）
华为早期销售多为卖酒和保健品出身，依靠“土狼”的土匪风格和农村游击队作战方式打开局面，但难以应对不断上移的总部集中采购模式。1996年的市场人员集体大辞职开启了土狼进化之旅。
第二，狮子阶段（2000~2011）
非洲大草原的狮子用尿液来圈定自己领地，不容外犯。
在市场的大发展中，一批善于切割市场、领地经营、协同作战的“狮子”型营销干部快速成长起来。这些“狮子”在国内的大市场中搏击，进而征战全球，成长为具有全球视野、能战略规划、能排兵布阵、历经全球各类市场锤炼的行业精英。在此阶段华为的营销组织和作战模式迅速成熟，以2008年全球布局完成，整体收入超1000亿为标志。“狮子”阶段是华为营销的精髓。
很多销售规模上亿的企业，营销老臣多年偏安一隅，或单打独斗，或带领三两弱卒守住少量的老客户老渠道，自我感觉良好，其实意愿、观念、能力都已不能满足市场扩张的要求，培养一批狮子型营销人才迫在眉睫。
第三，大象阶段（2012~今）
大象的显著特点是：体量大、实力强、抗风险能力强；商业模式好，不牺牲其他动物的生命来成就自己。
随着运营商市场存量的提升，华为开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。研发型和服务型的营销干部登上舞台，他们与客户进行深层次沟通，共同规划未来，构筑商业模式，战略合作签订大体量巨单。
从2012年开始，华为将运营商体系的营销能力规模复制到企业客户和个人客户市场，开创性地同时管理三类大客户，形成三个“象群”，问鼎全球。
大象阶段的华为营销，更注重的是流程化、体系化，是资源战和系统战，一般规模的企业不要轻易模仿。
借助外脑快速成长
在营销体系的建设上，华为很早就意识到靠土办法和自己摸索是不能满足高速发展的需要的，甚至无法与国际运营商对话。如海外运营商询问华为产品何时GA(general available)，哪里有ESP(early sale pilot)局点，市场人员一片茫然。华为花巨资请IBM指导Marketing体系的建设，引入MaPA(market and portfolio analysis )方法论，后来又高价请埃森哲构建LTC（lead to cash）体系。在外脑的帮助下，华为迅速与国际一流的通信制造商站在同一平台上，将业内成熟的营销体系相对“固化”后并结合市场实际情况不断“优化”，融会贯通，“铁三角”“战略沙盘”等战法自成体系。
总结起来，华为营销带给我们的启示：
必须奋力做大；必须大力培养狮子型营销人才；借助外脑快速成长。
学习华为营销的过程中，要注意以下三个要点：
01
如上文所述，当下的华为营销是大象模式，不具有可模仿性，必须回溯到狮子阶段，即华为从200亿成长为2000亿，从市场跟随者、破坏者成长为市场领导者的阶段。很多优秀的企业已经成功实现从0到1的跨越，要实现从1到10，从10到100的行业理想，需要从狮子阶段的华为营销中学会规划市场、经营市场、排兵布阵、组织打造、规模复制，从而实现销售收入持续稳定增长。
02
营销是科学也是艺术，凡艺术都带有手艺性质，需有高人面授机宜，道听途说，照本宣科不能成事。
业内的营销咨询顾问大致有两类，一类是学院派（consultant），对策略、方法、流程有深刻认识，可指导系统建设；一类是实战派（practitioner），有丰富的实践经验，可直接提升业绩。
指导营销的人一定要兼备以上两种特质，能快速熟悉企业业务，上马杀敌，立竿见影，同时也能将经验套路等固化成体系，坐而布道，搭建系统。两种特质缺一不可。
03
每个行业都有自己的特色，每个企业都有自己的文化特质，简单照搬华为，言必称华为语录，不但不能成就企业，还可能会毁了企业。必须还原华为营销的本质，然后与具体的行业特质、本企业的发展阶段进行有机结合，才能绽放异彩。
人类发展到今天，各项技能都已有丰厚的智慧储备，是交过桥费直接从桥上疾驰过河，还是下河埋头摸石头，蹒跚折返，高下立现。
接下来给大家分享经过多个企业实地验证，在一年时间内就实现业绩倍增的232战法。
232战法着力于市场营销的方向、方法和秩序管控，基于华为十多年的总部和一线锻炼，融入几年来在行业的摸爬滚打经验，以及自己经营企业时对企业生存发展要素的理解，是一套可操作、接地气、行之有效的体系化战法。有志于业绩提升的企业可以就某一个单点的战法进行重点改进。
【业绩倍增232战法】
“2”：从营销的方向上要重点做好两件事：市场地图和资源配置。
★ 市场地图：
市场地图是企业进行战略梳理后的一个最直接的输出成果。
市场地图由三部分组成：客户地图、产品地图和战略沙盘。
客户地图是目标客户群的梳理，必须锁定公司的主攻行业以及行业中的重点客户，对于行业趋势、决策模式、竞争态势等进行深入分析。
产品地图是分产品进行产品布局的梳理，确定分产品的中长期经营目标，输出产品组合策略。
战略沙盘是综合参考客户地图和产品地图，梳理当年当季度的作战沙盘，不断抢占战略高地。如应重点关注的行业，行业中的重点客户，和在此客户应重点布防的产品。
市场地图的绘制是一套完整的方法论，是一种思维模式，需要在顾问的指导下经过多轮反复的练习才能掌握其精髓。市场地图的绘制不仅是市场部门的事，必须是市场、研发、服务、供应链等跨部门的协作，通过该环节可强化意识，统一目标，做到企业内部“上下拉通，左右对齐”。
★ 资源配置：
市场地图是一个对行业内所有企业都适用的客观参考，你和行业对手绘制的市场地图是大同小异的，而区别就在于资源配置。
资源配置就是各企业结合自己的目标、匹配自身的能力进行资源部署。
资源部署要解决四个问题：首先确定销售目标，其次确定本行业作战的最小作战单元，最后进行全国性的人力部署，还要进行战略储备和战略补贴。
市场地图和资源配置就是在公司内部统一认识，统一方向，做正确的事！
【业绩倍增232战法】
“3”：在营销的方法上要做好三方面的事：组织保障、市场经营、以战训战。
组织保障：
业内经常讲的向美军学习，呼唤炮火，铁三角以及中国军队的战区变革都源出一脉：必须建立强大的能力建设体系和作战协同体系。
华为当下的营销体系已经演进得异常复杂，但其本质是3S体系，即sales，solution和service，具体如何进行3S子部门的设计，需要根据企业的特点进行定制，并确定出各岗位职责和运作规程。
组织保障是企业摆脱个人依赖，不断进行能力打造，实现智慧沉淀的首要措施。
一线丢单为什么总部不知道？为什么服务人员不听从市场人员指挥？为什么必须低价才能拿单？这些问题都可以归结为组织保障问题。
市场经营：
市场经营活动必须有主线有章法。
从营销要素来看,华为一段时间内总结的营销四要素是：客户关系、解决方案、交付与服务、融资。各企业必须总结出自己的市场经营要素，并有实际的可操作的指导书或者模板来支撑各要素的落地。
从营销进度来看，必须把握市场节奏，分阶段考核。如一季度重视品牌活动和老客户回访，二季度关注项目储备和回款，进行优胜劣汰，三季度关注项目过程管控，四季度注重收单和规划。
以战训战：
销售人必须打单才能有手感。打单必须有自己的套路，把一套简单的套路练得炉火纯青，守正出奇，能收到很好的效果。华为拓展市场的销售三板斧经久不衰：公司参观、实验局、现场会，值得企业认真学习参考，固化自己的套路打法。
行业竞争各出奇招，仅以投标报价为例，就有各种招数，很多企业的销售们反复掉在一个坑里，殊为可惜，需要有经验的人系统总结各种报价策略，提升胜算。
以战训战更多的是通过有经验的顾问启发营销人员进行总结，分享，传播实战经验。
组织保障、市场经营和以战训战就是确保在市场大方向正确的情况下，团队如何正确地做事。
【业绩倍增232战法】
当我们给队伍确定了方向，配备好粮草，各项市场活动齐头并进的时候，作为总部销售管理机构，必须时刻纠偏，实时共享，做好支撑，赋予能力，确保营销队伍高效协同，秩序井然。
“2”：在销售秩序上要做好两件事：有效管理和考核激励。
有效管理：
有效管理的动作包括日常基础的市场活动，参与各类会议如晨会、例会、项目分析会；制定各类管理规定，如项目报备要求，费用管理制度，客户接待流程等
有效管理更重要的是以市场目标为主线，PBC(Personal Business Commitment)管理和项目管理是重点。
考核激励：
对销售个人的考核激励需要基于公司整体人力资源政策进行优化调整，即时奖罚，并鼓励新业务开拓和竞争突破，需要有一套度量方法。
对销售组织的考核激励应建立模型，如华为对办事处考核成长性、流动性和盈利性，企业可抓住企业当前阶段的主要矛盾，关注什么就考核什么。
“只有有效管理的员工才是公司的宝贵财富”“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系” “猛士必发于卒伍，宰相必取于州郡”“决策要民主，执行要霸道”“烧不死的鸟是凤凰”以上这些有关华为市场管理、评价导向的标志性语录值得大家认真思考，只有持之以恒的贯彻下去，才能有“喜看稻菽千层浪，遍地英雄下夕烟”的局面。
业绩倍增232战法，涵盖营销的方向、方法和秩序，是华为经验、行业摸索、实战验证的结晶。大家消化理解，必能给企业营销带来巨大的提升！