千亿房企成本总分享如何做好收并购项目成本控制
作者：瑞德
（ID：UD_Management）
土地一直是地产企业最最重要的生产资料，而随着地产行业日益激烈的竞争，招拍挂拿地的成本越来越高，收并购成为各大房企获得土地、增加并表业绩的重要手段。融创、中梁等标杆房企，也正是通过收并购模式带来飞速扩张发展。
但由于收并购模式是基于已有项目，所以管理难度远远超过招拍挂获得的净地。近年来可进行收并购的项目也已经被收的七七八八了，现存的可收并购项目，要么是资金链断裂，要么就是有“伤”的项目
对于成本人来说，这种模式获取的项目是管理的一大难点，要么是接手后不断的发现“坑”，成本不断突破；要么是合作过程中不断的跟合作方打架，工作无法推进。
结合多年来合作项目成本管理经验，今天就跟大家分享一下如何做好合作项目的成本管理工作
有得管理
01
投前阶段
决定一个合作项目成败的因素很多，但正确的选择绝对是其中最最重要的一个，没有之一。
而选择的前提是把项目情况摸透
1、项目定位
很多被收并购的项目是销售不理想的项目，问题往往出在定位不准确，市场接受度低，所以在收并购前一般会结合市场情况进行重新的定位，以确定户型配比、面积段组合以及营销策略等。
成本人员一定不要以为项目定位跟自己没有关系，恰恰相反，如果定位改变，对于成本来说影响很大，有可能出现户型调整、配置标准提升、已建部分完善等等，这些都会带来成本大幅的变动来。
2、项目的基本信息
项目的基本信息主要是项目的技术指标，如占地面积、容积率、业态情况、各业态建筑面积、户数、单元数等等。
通常这些信息是由设计部门提供，对于这些信息的收集与招拍挂项目差不多，但由于收并购项目往往是已有项目，需要特别跟已报规的方案进行比对。
另外，一定要核对下地下室面积，一般设计提供的地下室面积的逻辑是，先按照当地规定计算出车位数量，然后用车位数量乘以单车位面积经验值得出地下室面积，这里往往有两个坑：
一个是未考虑楼座地下面积，比如计算出车位数量1000个，乘以单车位面积经验值34平米/个，得出地下室面积=1000*34=3.4万平米，这样计算出的地下室面积遗漏了楼座地下面积，相当于成本少计算了楼座地下面积；
二是单车位面积经验值过于理想，我们知道影响地下车库停车效率的因素很多，比如车库形状、业态、柱距、人防等等，所以在前期计算地下面积所采用的单车位面积理论值不可以太过理想，比如有的设计提供的地下室面积采用停车效率32平米/个，过于理想，实际实施时往往达不到，也导致后期面积增加，成本增加。
所以，对于成本人员来说，拿到技术指标后，不要无脑计算，一定要对技术指标进行复核。
3、地块条件
地块条件带来的成本变动往往是巨大的，建议在收并购前，成本人员一定要现场踏勘，这里指的地块条件有：
（1）地块情况
关注场地是否有高差、是否有闲置堆土、是否有水塘这些都会影响成本。
曾经经历过一个项目，属于山地，高差非常大，城市公司成本人员在做成本测算时未到现场探勘，完全按照平坦场地进行测算，在收购前的复核时，发现由于高差问题，楼座需要做架空处理，最高架空达到近20米，且由于高差较大需要增加大量挡土墙，由此增加的成本达到3000多万。
（2）地质情况
地下情况看不到，需要进行勘察，同时也要对敏感区域提高警惕，比如贵州地区常见的地下溶洞、沿海地区常见的软弱地基、旧厂房地块的地下设备基础等，这些都会大幅增加成本。
（3）周边配套
地块周边配套主要是指道路、水、暖、气、电等的配备。
在大量的收并购过程中，电力吃的亏比较多，在前期调研时，往往没有落实电容，觉得旁边有小区就一定可以拉电，成本中预留的红线外电力费用很少，但通常情况是周边即便有接驳点也未必能接驳，这跟电力局对于周边规划有关，也跟此接驳点是否有电力容量有关，需要特别注意，一旦周边电力接驳点无法接驳，就得往外寻找接驳点，而且通常需要开发商自建，这个费用也是动辄百万甚至千万的。
现在做精装交付的越来越多，很多没有市政供暖的地区为了增加客户卖点，也要做地暖，会增加壁挂炉等设备，这时候就要在成本中预留燃气增容的费用
（4）周边特殊条件
有的地块周边会有些特殊情况，也需要在前期摸清楚，比如是否有高压线，是否需要迁移；是否有军事单位，有雷达限高；是否有高速、铁路等需要做降噪；是否有地铁经过，需要进行地铁联建等等
4、政策条件
项目开发是个非常依赖政策的过程，所以一定要在收购前特别对当地的政策进行调研，尤其是新进入的区域。
（1）政策变动影响
很多收并购项目，往往开发多年，所以一定要关注相关政策调整对项目的影响，即项目土地获取时的政策要求是否与现行的政策要求一致，如果项目土地获取时政策与我们准备收并购时发生了变动就一定要提高警惕。
这种收并购项目一般都会超过土地出让要求的开发周期，很多手续需要重新办理，所以如果遇到政策变动，一般会按照新的政策审批，那么也就会带来条件的改变，这也是很多收并购项目获取后发现条件变动很大的原因。
（2）当地特殊的要求
很多地区有其特殊的要求，比如有的地区主管部门对保温形式有地标要求，之前遇到一个项目，收购测算时按照普通保温计算成本，但获取项目后才获悉当地要求外保温必须使用保温一体板体系，由此增加成本几百万。
再比如江苏区域对于构造柱、构造梁等配筋有特殊要求，钢筋含量往往高于其他区域，这也要提前了解。
在了解当地政策的同时也要对当地的行业垄断情况进行调研，对于一些市场化不高的地区，一定要充分考虑行业垄断对成本带来的影响，由于垄断，一般无法得到较为合理的市场价格，这也是很多收并购项目获取后成本大幅增加的原因之一。
5、合约情况
收并购项目通常是在建项目，要想了解项目的实际成本情况就必须对已签署的合同进行梳理分析
（1）切忌只看合同台账
在工作过程中经常看到有的成本人员在做项目尽调时只看合同台账，把合同额直接等同于成本，计入目标成本中。
为什么这样是极其错误的呢，收并购项目的持有者一般不会是标杆企业，其成本管理远远未达到合同总价包干的程度（即便是排名靠前的标杆企业也很难达到），所以绝大部分合同是开口合同，也就是模拟清单招标的合同，那合同额与实际发生额之间的差异就非常大，这时候把合同额作为成本计入目标成本，那目标成本的偏差率就可想而知了。
（2）切忌不看合同
很多收购项目成本管理比较乱，无法提供合同台账，这时候就要求成本人员踏踏实实的把每一份已签署合同研读一遍，这时候往往会发现大量问题。
曾经有个收购项目分两期开发，一期已经在建，二期尚未开发，这个项目基本面不错，各方面条件也不错，由于未看具体合同，成本人员按照经验测算了一版目标成本。但在复核阶段翻看了其一期签订的总包合同，合同为单平米包干合同，平米包干价为3000元/平米，远远高于市场同口径正常价格（1600元/平米左右），且合同约定二期也按照此价格由这家总包施工，这样一来成本大幅增加，公司果断叫停了这个项目的收购。
（3）切忌不顾已建部分
收并购项目在做成本测算时要参照已建部分，不可脱离实际闭门造车。
除个别刚开工项目外，大部分收并购项目都涉及配置标准的客户承诺，在做未建部分成本测算时要参照已建部分的配置标准，因为已建部分的配置标准都已经对外宣传，涉及客户承诺，只除非未建部分的配置标准高于已建部分，否则必然会引起客户投诉，甚至销售纠纷。
曾经有个收购项目，在做未建部分成本测算时，按照集团标准做法，入户门按照普通钢制入户门考虑，窗户按塑钢窗计入，但该项目样板间已对外开放，已建部分入户门为装甲门，窗户为断桥铝合金窗，由此带来的成本增加2000余万。
再比如有个项目分两期开发，一期为已建已交付，二期为拟收购项目，城市公司出于成本节约，将景观标准定为400元/平米，结果交付时客户投诉强烈，有的客户甚至不收楼，原因是原一期景观标准为800元/平米，效果远远好于收购后建造的二期景观效果，为此公司花费几百万进行景观改造，还免除一年物业费作为补偿。
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02
投中阶段
投前把项目情况摸清楚是否就万事大吉了呢？答案是否定的，投中阶段也很关键，这里说的投中是指收购协议签订阶段。
1、协议中的免责条款
收并购是个博弈的过程，虽然有时候可能几家竞购，竞争激烈，但有些底线是必须坚持的，其中非常重要的就是一定要在协议中保留免责条款
出售方为了价高且快速的出售项目，往往会隐瞒很多信息，甚至有的时候不提供应提供的合同等资料，所以收购协议中一定要约定如因出售方未提供应提供资料或隐瞒信息造成的损失，由出售方承担，这个底线一定要坚持，切忌、切忌！
2、协议中的分工
收并购项目也未必都是全资收购，有时候是收购部分股权，双方共同开发，为了避免后期合作开发中产生的扯皮情况，在签署协议时务必把双方的分工明确好。
在这里建议分工要干净，什么意思呢？就是不要你中有我，我中有你，比如同一个职能建议由一家负责，不要再安排个对方的人参与，否则后续会有很多扯皮的事情发生。
而且由于经营理念的不同，本身合作双方就会发生分歧，而如果是一个职能双方共管的话，合作方往往因为经营理念的不同，无端不同意定价，定标结果等来达到其目的。
举个例子，有个收购合作项目，协议中约定营销由我方管理，但对方有个营销副总在项目团队，合作方追求高利润，我方更想快速开发，由于经营理念的不同，对方营销副总一直不同意我方定价，错失了销售窗口期。
再如另外一个项目，当时协议约定招标由双方共同确定，收购合作方本身在收购项目旁边有自己独立开发的项目，之所以出售部分项目是为了借助我方品牌效应拉高售价，同时也为了避免收购部分销售抢客，就在总包定标上大做文章，导致项目迟迟无法开发。
3、协议中要明确执行哪方的制度流程
这条看似无关紧要，但在项目开发中却是直接影响效率和工作量的很大的因素。
现在的标杆地产企业一般都有较为完善严密的成本招采制度要求乃至系统要求，如果在协议中不明确好，后续实施中就涉及大量的沟通、协调、合规、风险问题。
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投后阶段
投后阶段指的是项目获取后的成本管理，没有什么特别需要强调的，各家地产企业均有比较健全的成本管控体系。
值得一提的是如果为收购合作项目，要做好与合作方的沟通工作，有时候工作难推往往不是业务本身问题，而是与合作方的沟通中处理了问题
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小结
收并购项目由于其特殊性，注定了比招拍挂项目要复杂很多，对于成本人员来说，一定要胆大、心细、坚持
胆大就是一定要有质疑一切的精神，对于其他职能提供的资料一定要大胆求证，不要无脑使用
心细就是对收购过程中的资料、信息一定要细致的去梳理、甄别
坚持就是一定要保持职业底线，不能因为收购业绩压力无视实际情况做假成本，否则后期背锅事小，造成重大经营损失事大。