大众汽车再度转型，操盘手或变更
精简管理结构，大众汽车集团去家族化进行时，正如曾经的丰田和福特。
大众，越来越像丰田，或者说，那个抽象为“精益”的概念上的丰田。
“排放门”是大众的生死劫，近半市值、300多亿美元灰飞烟灭，大众一度深陷“垮台”、“变卖家产”的不利传闻中。但走过“死”的威胁，则将迎来“生”的机遇。大众在这场浩劫中更加明晰了一点：如今家族化管理文化，才是危机的根本原因。
与美国当局斡旋、达成和解协议，都只是一时之策，治标不治本。大众集团及其职业经理人最重要的任务是，带领大众走上精益之路。
终于，大众集团近来的一系列动向隐射出即将大改的迹象。整合零部件业务、重写大众、斯柯达、西雅特品牌定位，去家族化进行时……一个新的大众雏形渐渐显露。
去家族化管理模式
2015年9月底，穆伦在大众处于风雨飘摇中临危受命，出任集团CEO一职。但变革并非只是更换领导人和审查公司那般简单。在穆伦被任命的同时，监事会宣布了大众汽车集团新架构，进行酝酿已久的架构重组，采用“去中心化/去集权化体系”（Decentralized System）。
大众汽车决心打破集权制度，组建起四个新的控股公司，将权利下放，简化集团与品牌管理的关系。这四大控股公司分别管理大众乘用车、斯柯达、西雅特品牌；奥迪、兰博基尼、杜卡迪品牌；保时捷、宾利、布加迪品牌；大众商用车、曼恩、斯堪尼亚品牌。
根据战略决策，大众集团将解散集团生产部分，给予各大品牌和区域在产品开发和市场业务开展层面更独立的决策权。
到了2016年年中，大众计划将旗下不同品牌的零部件业务整合为一个新的资产体系，可以受辖于单一管理层，战略上实现统一性，进而降低成本、提升效率。而且，它考虑抛售次要资产，从而解决“排放门”丑闻带来的巨大经济压力。
但是两年过去了，无论是四大控股公司，还是零部件业务整合，都没有显著进展，不由得使观察人士担心，它是否重新退回集权管理？答案是否定的，今年已有迹象表明，大众的放权之路已步入轨道。
2017年第一季度时，大众品牌已经剥离了部分业务，在全球范围内，将原先旗下的多品牌销售公司、经销商公司和服务公司转至该区域大众集团分公司旗下，专心从事该品牌业务。
由于剥离了部分业务，大众品牌乘用车第一季度营业收入从去年同期的250.68亿欧元下跌24.0%至190.40亿欧元（不含中国业务中大众品牌乘用车业绩），而利润却从0.73亿欧元大幅增长1,090.4%至8.69亿欧元。当然，这个惊人的增幅与去年同期对比基数居低、受到“排放门”拖累有关。但无论如何，大众品牌乘用车的改革取得了管理层期望达到的结果。
10月12日，400名管理层成员在沃尔夫斯堡齐聚一堂，这是大众在召开战略会议。会议上，大众汽车CEO穆伦表示：“目前最大的挑战是各大品牌之间界限清晰，实现完美的市场覆盖度。”
集团执行董事已经根据14个客户群体的意见，为旗下三大普通乘用车品牌大众、西雅特和斯柯达设定了更为明确的分工。“这可创造优于以往的协同效应。我们现在必须能够更加充分地利用这一优势。”
对旗下品牌重新明确定位可帮助大众理顺定位重合的品牌的关系，缓解品牌激烈的竞争。下一步，大众集团将寻求旗下两大豪华品牌奥迪和保时捷定位的最大差异化，且持续将此战略延伸到其他领域。
大众重新定位品牌，为将手中的各大品牌纳入统一控股公司管理中而做准备。而控股公司架构的形成，则将意味着基于家族管理的集权模式将告一段落。
而涉及权力外放的，又何止是整车业务？
除了上述变动外，两年前已有所规划的零部件整合和品牌调整回到话题中心。10月11日，大众汽车集团指出，计划创设一个新的零部件业务，覆盖全球范围内五大洲的56座工厂，大约80,000名员工。这将使得大众汽车可通过统一管理层，管辖全部零部件业务，降低此前战略和业务上的冗余度，提高效率，最终实现成本上的削减和盈利能力的提升。
据悉，它将创设一个新的实体，“打包零部件业务，更有效地管理运营，强化内部在特殊领域的能力，驱动集团整体转向电动车。”
德国杜伊斯堡-埃森大学汽车研究中心主管费迪南德·杜登霍夫（Ferdinand Dudenhoeffer）认为：“零部件整合显示出大众集团终于发生结构性的变化。”对此大众表示，零部件整合事宜去年已经纳入规划中，已在今年夏季得到其执行董事会的审批。
或许你以为“排放门”之后大众陷入了平静的喘息休憩，然而从零部件到整车，从细化品牌到整个集团的思路，变革的潮水都在汹涌翻滚，只待巨浪滔天。
不同的企业，相似的步调
费迪南德·皮耶希当政大众CEO和董事长时期，倾向于将管理权力牢牢掌控在自己手中，逐步整合起大众集团麾下12大品牌，建立了一座中央集权式的汽车帝国。他的领导风格以强势著称，曾被德媒冠之以“族长”（Patriarch）的称号，由此可见大众更像是皮耶希亲手打造的一个家族式企业。
当皮耶希不得不因年龄退休之时，他并没有选择放下手中的权利，而是培养“亲信”文德恩掌舵大众品牌，为接班做准备，意图“垂帘听政”。当时，明镜周刊对此直斥“大众倒退回家族式管理模式”。
尽管文德恩任职大众汽车CEO之时，与皮耶希意见相左，两人矛盾渐生，但总起来他与导师皮耶希的个性非常相似，依旧追随着皮耶希。2008年以后，他先后领导大众收购了保时捷汽车、杜卡迪摩托、曼恩和斯堪尼亚，大众集团旗下品牌数量扩至12个之多。
文德恩任职时期是该汽车集团发展最为迅速之时。2014年大众总销量为1,013.7万辆，剑指丰田，距全球销冠仅有一步之遥。股价大涨，营利创新高，他带领大众实现规模上的突飞猛进，但这种改变背后却暗藏重重隐患。
管理模式跟不上扩张的步伐是隐患爆发的主因。2015年时，大众全球员工总数第一，超过60万人；车型总数第一，达到300多款，工厂总数第一，将近120座。但是集团管理层全权掌控产生的弊端是多重领导，机构臃肿，业务过于庞杂，不善应变。且集权造成管理层养成“报喜不报忧”的氛围，导致沟通不畅，许多问题被隐藏得不到解决。
“排放门”被视为正是集权模式催生出的问题。排放舞弊软件从开发到应用一直是企业内部“公开的秘密”。决策人为了车辆能够上市，批准采用软件作弊的方法，企图瞒天过海。下属几乎无人提出异议，仅有一名员工在2011年向部门经理报告相关情况，但后者“充耳不闻”，选择为了完成任务铤而走险。
丑闻曝光之后，大众集团对危机的反应和处理十分迟钝。大众在9月25日接到排放问题后，直至26日方发布公告，宣布将采取哪些措施处理问题。到11月8日，大众美国公司表示，将对2.0升柴油车的车主提供500美元补贴。
这与丰田面对“踏板门”的反应如出一撤。问题已经出现很久，企业迟迟没有应对措施，缺乏与车主、媒体之间的沟通，最终导致局面向难以挽救的方向发展。2010年丰田即因“踏板门”召回不利被美国交通部部长Ray LaHood严厉抨击对安全隐患“不管不顾”。
丰田“踏板门”与其内部的集权也是息息相关，外媒批评日本总部牢牢掌控全球组织架构，在全球设立的分公司除生产和销售外形同虚设，阻碍了信息沟通，延长了公司对质量与安全问题的反应时间。由此，当年丰田被建议打破集权结构。当下虽然是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男掌控这家全球最大车企，但丰田章男无论是其权力架构还是自身定位，都更像是经理人模式，而非家族管理。
正如丰田受到“踏板门”教训后陆续展开机构调整战略，大众也将机构精简、权利下放提上日程。再向前追溯，2008年的福特与丰田又何其相似。当危机来临，企业才思考管理模式是否与规模扩张保持一致步调。
举凡世间巨头，体量皆可为利，亦可为弊；以规模经济、市场独占而论，自然是利；但在转身关口，巨大的惯性却是弊端沉疴。正如诺基亚在旧手机时代的领先地位拖累了向智能手机时代进化的步伐，最终惨败落伍。技术路线，和管理模式类似，都会通过能否应变决定一家公司的生死。家族式管理、集权式经营，曾为大众等龙头企业创造辉煌，然而如今则向真正的经理人管理模式切换，以求达到最优效果。
颇具讽刺意味的是，当诺基亚手机业务兵败如山倒的时候，有人指责股东分散、经理人制度导致控制者不理解公司需求，是造成失败的根本原因；但却完全没有看到，正是经理人制度让诺基亚作出了收购摩托罗拉、阿尔卡特朗讯通信公司、以28亿欧元出售非主营业务Here地图的决定，而如今在通信设备制造和解决方案领域，诺基亚又复苏为仅次于华为的全球第二大巨头。
大众，想必也乐意从诺基亚那里汲取一些经验，反思一些教训。【END】
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