“黑马”长安的渠道考验
从微面到乘用车的转化，经销商数量从少到多，再到少的轮回，长安汽车在渠道营销上经历了众多变革，而伴随着长安销售目标的年年提高，长安的营销渠道之变还将持续。
7月的上海，天气持续炎热，作为车企经销商传统的销售淡季，4S店门可罗雀，销售人员销售热情不高等现象十分普遍。然而对于自主品牌长安而言，伴随着较高的销量增幅，却给了经销商不少的信心。“这两个月销售情况都还不错，CS35、CS75以及逸动等车型比较走量。”走访上海的长安汽车4S店时，得到这样的答案确实令人欣慰。
从去年到今年上半年以来，在车市增速放缓的情况下，长安汽车如同一匹“黑马”，在自主品牌表现中格外抢眼。这不仅得益于长安产品的质量在消费者心中树立了口碑，也凸显了营销渠道变革的成果。伴随着长安销售目标的年年提高，长安的营销渠道也将面临着越来越大的考验。
同一个屋檐下“叫卖”
拥有百年历史的长安汽车自上世纪90年代初开始，在中国微型车市场已经达到三分之一的市场份额，但是乘用车主要被进口车、合资车所占领。到了2005，中国汽车品牌在各个领域都发生了转变，而长安汽车也正是在这一股浪潮中，开始崛起。2006年，长安汽车凭借着在微车市场的深耕经验，研发出了首款自主轿车奔奔，正式进军乘用车领域。
一切都是新的，长安汽车主机厂首推出自主乘用轿车。在此之前，经销商只销售过长安的微面，消费者脑海中还停留着长安就等于面包车的刻板印象，这无论是对经销商的发展还是对长安自主轿车品牌形象构建，都是一个重大的挑战。因为在消费者的潜意识中，原来的母品牌形象并不能对新推出的自主轿车起到积极支撑作用，反而在某种程度上可能对它造成认知的障碍。而改变这一现状的重任则压在了渠道营销上。
新出来的自主轿车如何销售，是摆在长安面前最重要的问题。时任长安轿车销售公司总经理的况锦文认为，倘若按照一般的渠道招商模式在全国新建百余家4S店，高昂的前期成本难以与较低的轿车销售利润相平衡，这样经销商也不会在轿车销售上进行应有的投入，从而危及到这条销售渠道的健康发展。基于这个考虑，长安乘用车就从原有的微车销售网络中，挑选出素质相对较好的4S店来设立销售渠道，被选定销售轿车的微车经销商可以在同一个屋檐下销售微车和乘用车。
长安奔奔一上市，就以大气的造型、卓越的品质和高性价比为消费者所热捧，这样的场面也让经销商看到了前途，伴随着奔奔的走俏，以及后期悦翔等车型的热销，越来越多的原微车销售渠道加入到轿车的销售体系中来，长安汽车经销商在2012年一度超过了1000家，实现了一线、二线城市100%，三线城市80%，四线城市28%的覆盖率。
先天不足，后天畸形。由微面升级而来的经销商体系伴随着长安汽车自主乘用车的发展以及外部市场竞争环境的激烈，销售问题日渐突出。长安乘用车4S 渠道模式运作一段时间以后，由于微车销售同轿车销售模式截然不同，逐步出现了一些经销商不做市场推广，没有开发周边市场的积极性，前期经销商发展速度过快，一个城市中同一车型有多个经销商，相互之间产生恶性竞争等局面，这极大地影响了长安品牌战略的实施。同时，自主品牌长期存在产品竞争力不足等问题，造成一部分经销商开始兼营其他品牌，甚至有的经销商脱离了长安公司而加入其他品牌的行列。
不仅如此，在合资品牌的强势压制中，自主品牌乘用车在价格竞争上难以取得优势，不少经销商利润降低，苦不堪言。据媒体报道，长安自主业务在2011年亏损12亿元左右，2012年亏损9亿元左右，2013年亏损约3.5亿元，期间长安自主车型志翔、杰勋等车型一上市就遇冷，随后逐渐淡出人们视线。
渠道模式之变
在自主品牌此前的高速增长期，汽车企业以高速扩张的方式，将经销网络布满“田间地头”，以达到促进销量的目的。但在经历汽车市场低谷和一系列渠道危机事件后，让他们意识到，渠道的升级与转型是自主品牌应对市场竞争的关键。
资料显示，从2011年开始，自主品牌的渠道整理计划也在国内各大汽车企业中相继展开，长安、比亚迪、奇瑞、吉利、长城都开始对旗下经销商进行清洗整合，提高销售服务质量。
长安汽车副总裁龚兵曾表示：“长安的品牌一定要靠渠道来拉动和推动，而不仅仅依靠自己怎样做品牌和推广。未来有一天我们可以走上品牌之路，但在这之前得依靠渠道。如何调动、发挥经销商的积极性，是我从一开始就考虑的问题。”
经销商是汽车厂商对外销售最关键的一环，也是品牌建设和提升最重要的环节。为了治疗由“微”转“乘”的营销渠道后遗症，长安汽车从2012年开始提出了“两双”和“两单”的营销战略，意指要让消费者、经销商双满意，核心的目的是一定要让经销商赚钱，通过经销商把线上线下、把消费者和制造厂紧密联系在一起，与此同时提高单店销售能力和单兵作战能力，进而提高销量。
于是，长安开始对旗下约1000多家经销商进行改革，共涉及15%的网点被劝退，甚至部分城市达到了25%，同时对经销商进行了严苛的培训与管理，以持续优化经销商团队。对此龚兵称：“这也是逼迫经销商从内部找问题，必须自己把内因动力问题解决。”
在渠道创新上，长安汽车也试水过“汽车超市”，把长安轿车、长安微车、长安福特、长安马自达、长安铃木，以及收编后的江铃陆风和昌河、哈飞等8个品牌归为一处，“统一”销售，从而减少投资，提高各品牌的积极性和覆盖力。但这样的并网销售推进得并非一帆风顺，特别是担心合资品牌由此被拉低品牌形象。于是，最终的汽车超市形成销售渠道和售后各自独立的发展模式，实际与传统的4S店并无两样。
然而在长安汽车旗下八个大区的经销商分布中，销售体系主要有三种形态：授权专营店、服务中心和特约服务站。这种销售与服务分权的模式，随着销量业绩的增长，开始显现出更多的弊端。不少经销商反映，这样的管理不仅造成厂家与经销商之间在人力财力上的工作重复，而且导致厂家与经销商之间难以保持更好的对接关系。
意识到问题后，长安乘用车开始逐步采取销售服务一体化管理模式，这在一定程度上化解了前述矛盾。去年，自主品牌乘用车市场份额遭遇“十二连降”，然而，长安汽车却逆势增长，2014年自主乘用车销量超过55万辆；2015年一季度长安自主品牌轿车销量增幅高达61.68%，成为自主品牌的佼佼者。
但随着长安逸动、CS35、CS75等车型的热销，八大区域设置仍然显得管理体系繁复，多区域管理与渠道分网之间的症结更加突出，甚至还因产能吃紧，经销商出现加价提车等有损品牌形象的问题。
长安乘用车公关人士表示，4S店的渠道模式不可持续，随着长安汽车产品线的不断丰富，长安将加大经销商布局，2016年底前预计达到1000多家，同时加紧展开网销、电销的销售模式。
业内人士认为，伴随着长安产品线的扩张，营销方式上更应该针对不同的消费群体展开个性化营销，结合不同产品传播企业品牌形象和价值理念。因此，对长安汽车而言，探索和管理不同模式的渠道营销仍然是亟待解决的问题。【END】