戴珂：SaaS的陷阱与本质
本文由36氪企服点评专家团戴珂原创。
36氪企服点评专家团——戴珂
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一、中外SaaS的差距，根源在哪里？
回望过去的2020，美国SaaS市场的发展简直可以用超级迅猛来形容。单从市值上看，排名前10的SaaS公司，总市值就超过1万亿美元。另一个看点是，目前名列榜首的不是Salesforce，而是Adobe。它能排到SaaS队列的理由，是因为其SaaS转型获得成功，标志是其收入中的绝大部分，来源于订阅服务。
看到这些，估计有人又要说中国的SaaS也要爆发了。既然都是企业服务，不爆发简直没道理，因为中国的SaaS时代来临了。
这只是又一次的一厢情愿罢了，其实根本就没有什么SaaS时代，有的只能是时代的SaaS，即SaaS是这个服务时代的必然产物。
国外SaaS之所以能快速发展壮大，是因为它们抓住了“服务经济”这一时代的机遇。在软件之外的企业服务领域，开辟了一个全新的商业市场。
在比较中外SaaS的差距时，很多人总把原因归结为用户的问题。实际上，国内SaaS真正问题所在，是对“服务”的认知问题。
说白了，很多SaaS公司在跟企业软件拼市场，一门心思地卖软件。虽然也知道SaaS是软件即服务，但实际的SaaS与服务不沾边。
在云服务时代，无论是在商业模式、还是在经营效率方面，企业软件都已经到了天花板。而用SaaS方式卖软件，并不能改变这一局面。
靠卖软件既不能让SaaS爆发，也不会缩小中外SaaS的差距。
二、SaaS的表象与本质
赛道和对标一直被当做SaaS创投的金标准。但现实是国外的SaaS赛道持续火热，而国内对标赛道却始终不温不火。
这其中最大的误区，是用国外SaaS产品来对标，而不是用服务对标。一个SaaS服务在国外是刚需，而在国内未必有市场，这从产品上是反映不出来的。
对于一个SaaS来说，产品和服务是一枚硬币的两面。通常情况下，用户并不情愿为软件产品买单，但愿意为能解决问题的服务付费。这个道理虽简单，但有些SaaS创业者却对此缺少认知和没有感觉。这并不是一个理论问题，而是决定经营的不同路径问题。
赛道和对标方法，容易让创业者以为，只要做到或超越对标产品的水平，就能取得对标企业同样的成功。这在其他行业或许可行，但在SaaS领域则往往不灵。
在咨询过程中我更喜欢用Intuit举例，说明产品与服务的两面性。很多做会计、记账类服务的SaaS创业者，都跟我探讨过同一个问题：Intuit就那么几个功能，产品看起来像是没做完似的，凭啥会有1000多亿美金的市值？你再看我们的产品，全面覆盖中小企业的所有业务，这样一个一站式的解决方案，为什么客户不买账呢？
我一般会跟创业者说，你先去目标客户那里，了解它们认为对业务最有帮助的是哪些内容。多数情况下反馈的结果，是用户最为看重的内容，在SaaS的一堆功能中，不是没有、就是不明显。
这就是典型的产品思维。对于软件产品只有架构先进、功能全和覆盖广，才能称之为一个软件，才会更好卖。但是如果从客户的角度看这个问题，其实这就是自作主张，以自己的认知和眼界，去替用户决定其未来和方向。如果客户不买账，都是因为它们目光短浅。
如果从服务的角度看，用户急需哪些服务，解决什么问题，他们心里自然有数，并不需要厂商的说教。所以，聪明的SaaS服务商，都会有一个需求的优先排序，以及一个明确的业务边界。满足用户最需要满足的需求，而不是功能上的以多取胜。做哪些或不做哪些功能，是由服务的目的决定的；而不是做了一堆的功能，然后告诉用户“你需要它们”。
这表面上看起来只是个功能排序和选择问题，实则不然。一个是卖产品的思路、一个是寻求服务的机会。
三、SaaS的经营陷阱
每种生意都有不同的商业模式，因而经营逻辑不同；如果搞错了，就别指望能有什么收益了。
与软件业务的经营模式不同，SaaS的经营模式是：获客、留存和增长。这个模式要求SaaS获客必须是低成本、高效率和高质量；而实现高留存率，只能靠服务粘性；增长是规模化的结果。
两种经营模式之所以有这么大的差别，皆因为一个是经营的软件，一个是运营的服务，即商业模式不同。
实际上，以经营软件方式去运营SaaS服务，最大的问题是销售或者说获客的问题。其成本之高，无论是软件、还是SaaS业务，都很难盈利。
软件的销售和SaaS的获客，看起来意思差不多，但其实差别很大。软件销售的目的是成交，而SaaS获客的目的是获取服务机会。如果一定要归结到销售，SaaS只能算作“非销售的销售”。
软件销售之所以有较大的成交不确定性，以及很长的销售周期，是因为软件销售存在两座成本大山：即信任成本和验证成本。
信任成本很好理解，市面上的培训和书籍，都是告诉销售员如何降低信任成本，从而达成交易。实际上，导致软件长销售周期的并不是信任成本，而是验证成本。
不夸张地说，软件行业能够获利，靠的就是认知不对称。即通过制造各种概念，把自己打造成一个引领未来的高大上行业。殊不知，这种做法的副作用，是增加了更大的不对称性，也建立了客户“买家谨慎”的购买习惯。这是高验证成本的根源，也给自己挖了一个大坑。
也就是说，客户购买软件，很容易就“买错”。而一旦买错，公司将损失巨大，采购人可能要担责。所以，签约前的客户都在拼命“验证”，这个成本要比建立信任所花成本高得多。更糟糕的结果是，因为验证困难，客户最后可能会放弃购买，或者挑一个便宜的产品购买，以降低买错的代价。
回到SaaS的获客过程，如果以卖软件的方式去卖SaaS，势必导致SaaS的验证成本也会增加。这相当于是增加了获客成本（CAC），可能导致SaaS业务陷入长期亏损的局面，这也是目前国内SaaS公司经营面临的主要问题之一。
SaaS的获客只是为了获取到一个服务机会，原本没必要花这么大的代价。都是因为把SaaS当作软件去卖，才导致获客成本居高不下，盈利遥遥无期。
这个陷阱可能导致后面一连串的问题。比如急于成交导致的获客质量差，服务就会失去粘性，所获客户就可能流失。
四、炒概念还是真转型
SaaS的发展离不开另一种力量的汇入，即软件企业向SaaS的转型。
传统企业软件行业的发展，已经到了规模化的天花板，企业软件也在向云转型。但云转型本身是个宽泛的概念，从形式到内容的不同，会产生不同的效果。
通常所说的SaaS，主要是指公有云部署模式。因为只有这样，SaaS才能成为快速进化和高效率运营的公共服务资源，服务成本最低的规模化生意。
如果只是把软件系统部署在云上，区别于本地部署而已。以SaaS模式来衡量，这种云转型对于软件厂商来说，从形式到内容并没有变化，所以并不属于SaaS转型。
一些软件厂商把现有软件按照多租户、服务订阅模式部署在公有云上，然后宣布转型SaaS。这种在形式上转型为SaaS，但是在内容上并没有变化，只能理解为用SaaS方式卖软件。
实际上，很少有像Adobe那样的软件企业，实现彻底的SaaS转型，大部分软件企业都是将部分业务转型为SaaS。
如何衡量一家公司是否为SaaS公司呢？在国外有一个参考指标，即只有订阅收入达到2/3占比，也就是65%以上时，才能被认为是一家SaaS公司。
若以这个标准来衡量，国内SaaS转型的软件企业都很难达到。
五、爆发需要生态
现在，无论是大公司还是小公司，都在大谈生态。没错，生态是SaaS爆发的条件。
从服务的观点看，面向解决具体业务问题的SaaS，通常聚焦于某个业务领域。他们有明确的业务边界，其业务颗粒度比软件系统要小。但这样也带来一个问题：因为企业要解决的业务问题不止一个，所以需要很多的SaaS，共同为企业提供服务。实际上，国外一家企业使用多个SaaS的情况很常见。
这就会形成由各类SaaS构成的服务图谱，SaaS生态由此产生。从SaaS生态的形成过程可以看出，其最大特点是“去中心化”。也就是说，在SaaS生态中并不存在一个占统治地位的“老大”，来统领和控制其他生态成员。一个SaaS的集成和被集成，完全由客户业务目的决定。
在这样的生态中，只要有新的业务机会，就会有创业公司填补；只要是焦点业务，就会有深度竞争，这才是一个快速发展的健康生态。
反观国内SaaS领域，制约SaaS生态形成的最大障碍是“有中心化”。即无论公司大小，都想自我为中心，让别人按照自己的规则来玩儿。这就失去生态联合服务的意义，结果只能是形成多个残缺不全的“生态”。
各企业软件大厂都认为，他们能够担当建立SaaS生态的主角，理由是他们最了解企业业务和企业信息化。不可否认，这的确是一个重要的生态基础；但更不可忽视的是，SaaS强大的自生长能力。
所谓自生长能力，即从低级到高级的快速成长和自我进化的能力。传统企业软件可把数年积累的经验，通过有限次的升级实现层级进化。但根植于互联网的SaaS，利用大数据反馈和创新业务方式，通过快速迭代，能更快趋近优化的业务模型。
所以SaaS公司在其焦点业务上，追赶和超越企业软件公司的积累高度，并不是什么难事。像Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit、Slack、Zoom等SaaS企业，它们都在各自的业务领域，超越了老牌的传统软件，证明了SaaS强大的自生长能力。
因为存在诸多的制约因素，国内SaaS生态的形成尚需时日；而在生态形成之前，SaaS很难爆发。