从雷军金山改造看企业组织变革路径
小米近些年的成功有目共睹，而其创始人雷军，还有一个不大被大家熟知的身份：金山集团董事长。本文以雷军金山改造为例，探讨组织变革的一般路径和相应难点及其对策。
作者 | 陶国兴，华夏基石项目经理
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
雷军最近做了“我的梦想 我的选择”主题演讲，小米近些年的成功可以说是有目共睹，成立十年，就闯入世界500强，位列第338名，企业的发展真可谓火箭式上升，而且发展势头良好，小米生态日趋强大。
在小米成立十周年主题演讲中，雷军提到，他除了作为小米的创始人外，还有另外一个身份：金山集团董事长。在金山的这一段旅程，他概括为情义无价。那么，雷军到底在金山做了什么，让一个曾经士气低迷、濒临倒闭、收入不足10亿的企业，仅用了10年成长为营收超120亿的企业？
01
雷军在金山如何开展变革工作
了解雷军的变革方法，或许能为很多处于发展期、转型期的企业提供一些转型变革思路。
在一次核心高管的会议上，雷军用一张白纸，写下了他对金山的改造计划，并公布到他的微博。
第一，关停并转。聚焦WPS、网络游戏和《金山毒霸》三大核心业务，退出所有无关业务。
第二，包产到户。把事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，并制订管理层持股计划，同时积极引进外部投资者，鼓励子公司在合适时机单独上市。
第三，放水养鱼。着眼公司的长期发展，放下短期的业绩压力，坚定推动公司全面转型移动互联网。
第四，腾笼换鸟。在聚焦主业后，用腾出的资源重新布局未来10年的新业务，All-in-Cloud。
第五，筑巢引凤。人才是把企业做好的根本，“内部提拔+外部引进”，把团队建设当作头等大事来抓。
从管理逻辑的角度，对雷军的改造计划进行拆解后重组，发现他主要开展了以下变革举措：
第一，战略聚焦。关停并转和腾笼换鸟，实际上就是对金山战略进行系统梳理，重新聚焦资源到核心业务上，并投入资源布局未来10年的业务中去。
第二，组织变革和长期激励。包产到户最早是上世纪安徽小岗村农民首开先河后，邓小平总结并推广到农村改革中的一句话。从管理的角度去拆解，实际上就是给予员工充分的授权和超额利润的分享，从而极大的调动组织和个人的积极性。
第三，绩效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为，绩效是管理的指挥棒，如果要推动全面转型，同样需要在绩效上进行变革，只有对绩效进行变革，才能促使改革方案落地。
第四，建立人才体系。筑巢引凤，人才是企业发展的动力源泉。
图1：雷军金山改造计划变革逻辑图
从以上的改造计划来看，雷军抓住了矛盾的主要方面，从战略、组织、激励、绩效和人才5个纬度循序铺开。然而企业变革除了这5个主要方面外，还有其他变革计划，也不得不关注。此外，雷军的改革计划并没有提及改革的节奏和一些实操层面的工作。下面将结合项目经历详细的阐述企业变革的路径。
02
企业组织变革路径
（一）明晰治理结构是企业变革的前提
雷军在金山改革中，也是这么操作的。雷军答应领导金山后，原创始人求伯君和张旋龙分别出售了9.79%和5.88%的股权给腾讯，并且将出售之后保留股权的法律权利全权委托给了雷军，让雷军在金山掌握了绝对的话语权，为后续的金山改革扫清了控制权障碍。
同样以善于以变革促发展而闻名的美的，也在明确了治理结构后，引来了大踏步的发展。美的集团前身是顺德北滘镇的一家混合所有制企业，2001年美的通过MBO，即管理层收购，受让顺德政府30%的股份，从而让何享健真正成为美的领导者，从而才开启了后续成功的持续变革和转型。
变革一定会触及到企业的权利格局和利益格局，没有稳定的治理结构和领导者决对的支持，企业变革很难取得全面成功。这就是为什么历史上商鞅变法取得了巨大的成功，而吴起变法却落得功败垂成。
（二）组织变革方法论
有了清晰的治理结构和领导者的坚定支持后，企业变革便成功了一半，另一半则是专业层面的工作。结合约翰·柯特《领导变革》总结的变革方法和笔者的变革经验，总结组织变革十一法，如下图2：
图2：组织变革十一法
1、营造氛围
领导者要善于寻求机会在组织内部营造变革的氛围，也就是变革的紧迫感，来提高员工的参与度，让全体员工都感受的变革的紧迫性，对变革的成功可起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感，可以通过分析企业所在行业的竞争地位，内部的管理问题等入手，如果能让管理层如坐针毡，让员工知耻而后勇，那变革的氛围营造就是成功的。正如比尔盖茨所说，微软离倒闭永远只有18个月，任正非发表《华为的冬天》等。笔者曾为一家国有企业做管理诊断，在诊断报告汇报会上，各事业部老总听的后背冒汗，后续的变革方案落地过程便容易的多。
2、建立团队
变革的推动需要一群人，对于变革团队成员，根据笔者的经验，通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的人和企业外部变革经验丰富的专家组成，方可有效推动变革。商鞅变法启动前，秦孝公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的年轻干部作为变革的核心人员，而不是位高权重的氏族大夫，可见一斑。
3、确立愿景
变革初期确立愿景，可充分凝聚变革的群众力量。当然，对企业领导者而言，推动变革既可以通过组织赋予的权利强硬推动，大刀阔斧。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方式，是塑造一个有吸引力的、对大家都有益处的共同愿景。愿景通常应是长期的，能反映企业所在领域的江湖地位。
变革愿景确立后，还需要进一步细化为近3-5年的中长期战略目标和下一年度的经营企划，从而为后续的工作指引方向。
战略目标梳理是极为困难的工作，对处于复杂行业环境中的企业，未来充斥着不可预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用，他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断，能够在一团迷雾中指明未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山CEO的邹涛在一次全体干部会上对雷军说：“其实你回来给我们指明一个方向就行，我们的执行力都是超强的，再说这点儿活在这里都存续这么多年了，我们已经干得贼熟，不需要你再当劳模了。”
4、充分沟通
变革工作是复杂的，充满未知和不确定性的，企业如果不能明确将变革的意图和策略传递给员工，那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后，与员工之间充分沟通便尤为重要。
变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道，不断把变革工作与员工进行充分沟通，常用的沟通渠道和沟通机制如下图3。
图3：沟通渠道和沟通机制
5、调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励
（1）战略决定组织，组织支撑战略目标的实现。组织变革大多伴随组织架构的调整。根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构，从而保障战略的实现。组织调整到位后，需紧接着梳理组织的职责，清晰职责后，可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。
（2）清晰的流程既能保障组织运行效率，又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开，一级业务流程主要反映组织的价值产生过程，为保障一级流程的有效运行，组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中，需对标行业最佳实践，找出流程中的痛点问题，并加以解决。
（3）有效的授权机制，可充分激发组织和个人的活力，发挥每一位员工的主人翁意识。授权在很多企业是敏感的话题，和企业家沟通的过程中，遇到过几类困惑，例如：授权后企业不仅没有效率提升，反而管理陷入混乱。管理者只运用权利，却不承担相应的责任。权利授出去后，不容易收回，反而让企业家逐步被架空等。这些问题通常是由于授权体系出了问题。解决授权问题，首先要明确企业的授权原则和方法。
（4）保障激励。变革的初衷是对现状产生了不满，从而通过变革来改善现状，把组织带到一个新的发展状态。企业家应充分尊重人性，把组织的发展和员工发展相结合，充分考虑员工的短期利益诉求和中长期利益诉求。这就需要在激励体系上做足工作，否则变革必难取得成功。在金山变革中，雷军进行组织调整后，使得原先的业务都以子公司的形式运营，以便每一块业务后期都能单独上市，保障了员工的长期激励。此外，雷军也非常善于运用其他激励手段，例如：2021年是金山转型的第十年，雷军赠送给每位金山员工600股作为礼物，这对员工来说也是一个额外的激励，极大的提升了员工对金山的忠诚度和敬业度。
调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励通常是组织变革中的例行工作，在管理逻辑上也具有顺承关系的，通常会整体考虑，缺一不可。
6、持续胜利
变革过程中，组织信心很重要，要想办法让整个组织不断看到胜利。变革领导团队在目标设定时，应遵循先易后难，循序渐进的原则，让组织变革每到一个里程碑，都可以取得阶段性胜利，这样变革才能持续取得成功。
7、巩固变革
组织变革牵涉的范围通常比较广，涉及的业务单元、管理模块比较多，大多数组织变革的项目中，业务单元之间相互影响，管理模块之间相互联系。然而变革应循序展开，而不宜同时全面拉开，因此，在变革取得阶段性胜利后，要及时巩固变革成果，并及时在其他业务单元和管理模块上发起新的变革。
8、建设文化
热力学定律指出熵增是常态，组织要想对抗熵增，变革应是持续的。成功的组织变革，不是为了达到某一个目标或阶段就停止，而是把变革的思想和文化植入到新的组织发展阶段中去。当组织转型成功后，需及时把新的运作方法植入到整个企业的运营流程中，把变革的基因植入到企业的文化中。
可以采取一些企业文化建设的方法来实现，例如，在变革过程中选择典型的人物和事例，树立榜样并鼓励他们，帮着他们建立影响力，进而影响其他的员工。旗帜鲜明的倡导变革的思想，反对阻碍变革的思想。树立新的员工行为规范等。
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企业组织变革难点
和企业家交流过程中，很多人都会说一句话，不变革等死，变革是找死。这句话反映出很多企业家对变革的态度，既有期待又有担忧，也反映出组织变革的确不是一件容易的事。企业配备好5个变革要素，便能帮助企业成功开展变革。
（一）视野：企业家必须具备广阔的视野和对行业的洞察，并对变革给予坚定的支持，否则变革将走向混乱。
（二）技巧：变革领导团队一定不是仅仅使用硬权利去强推，而是要掌握沟通技巧、工作技巧等各种变革技巧去开展工作，否则变革将让组织员工变得焦虑不安。
（三）激励：给予变革工作专门的激励，确保变革不会成为间断性的变革。
（四）资源：给予变革工作以人、财、物等资源的保障，否则变革必将受挫。
（五）行动方案：毫无疑问，没有清晰的行动方案的变革，将会毫无头绪，有勇无谋。
在当下竞争如此激烈的时代，组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一道必答题，以上是组织变革中的一般路径和一些难点及相应对策，企业家更多应该思考如何确保组织变革顺利推动，而非变革的必要性。