华为是如何做绩效考核的？
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华为是以员工为企业带来的利益、创造的价值为基准设立考核体系的，考核结果将应用于月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、晋升资格的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等各个方面。
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6. 销售人员考核成绩的应用
销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体参照等级员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平，具体分配比例如下。
注：基本薪酬= 基本工资+ 绩效工资
7. 享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系
年度考核不称职者，免晋级。年度考核等级为基本职称以上（含基本职称）者，可在本职等内晋升一级。年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级。不管哪种晋级状况，如果在本职等内没有晋升空间，则不能晋级。
8. 享受等级工资制员工年度考核与晋级的关系
主管以下（不含主管）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。主管以上（含主管）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。
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华为在2020 年3 月31 日发布的2019 年年度报告中称，华为2019 年实现全球销售收入8588 亿元，同比增长19.1%；净利润627 亿元，经营活动现金流914 亿元，同比增长22.4%。
华为内部人士认为2019 年华为全球业务实现稳健增长的根本原因有两点：一是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观的文化建设；二是不断在内部推行管理和组织变革，提高了效率，激活了组织。由此可见，组织的建设和管理在企业发展中的重要作用。那么，华为的组织内部是如何保持激活状态的呢？
这与绩效管理体系的建设是分不开的。
华为有严格的绩效评价体系和相应的奖惩制度，实行绩效评价ABC 管理。
华为员工绩效评价分为A、B、C 三个档次，按照员工比例来固定分配，A 档次一般占员工总数的5%，B 档次占员工总数的45%，C 档次占员工总数的45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。如果员工连续获得C 档或者“待查”档，不仅不能拿到绩效奖励，还会被降薪、调岗，损失收入不说，职业生涯也存在一定风险。
华为的一位资深员工说：华为人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。
华为艰苦奋斗的企业文化，具体到员工身上就是创新、敬业、团结协作，对工作高度的责任感和对企业高度的忠诚。
从总裁到各级干部的重要考核指标之一就是客户满意度。华为的绩效目标以客户需求为导向，为客户服务的意识贯穿于绩效管理整个过程中。
华为将企业的核心价值观贯彻于企业的日常管理之中，贯彻到企业绩效目标的每一条每一款中，再通过目标细化使其成为每一名员工的具体奋斗目标，根植于每一名员工的心中。绩效评价结果与员工切身利益息息相关，保证了员工的积极性和主动性。
员工是在为华为工作，也是在为自己的明天打拼。
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曾经华为有一个团队的成员离职，原因是他通过市场部的调研和团队的共同努力开发了一款视频产品，他预测将来视频会有旺盛的市场需求。当他把详细的项目报告发给上级，要求成立视频开发专项组时，他的主管觉得这个项目是有很大风险的，万一失败了，承担损失的是主管。那么，主管在华为多年的付出就白费了。抱着“多一事不如少一事”的心理，主管没有同意开发这个项目。
这个华为员工后来又提交了几次申请，依然石沉大海，他知道机不可失，也对主管的态度极为失望，便辞职创业。结果，这个没有被主管通过的项目，一投入市场立即引起了轰动，该员工获得了很大的收益。
这件事引起了华为的重视，也惊动了任正非。在这件事中，华为损失的不仅仅是金钱、市场，还有外界对华为内部管理的质疑，任正非开始检讨、反省华为现有的干部制度，并着手改变。
从此，华为要求所有干部签订绩效承诺书，以此督促干部言行一致、重视结果，而不是只把管理停留在口号上。华为坚持以责任结果导向考评的制度，对干部的行为实施有效的约束。干部要通过自己的述职报告确定自己的责任，预计要达到的绩效目标。
公司每年年初会根据上年实际完成的各项指标（如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、销售净利润等）制定新一年的工作指标，干部根据公司指标的分配情况立“军令状”，承诺内容根据目标的高低分为持平、达标、挑战三个等级，一个财年结束后，公司会根据目标的实际完成情况对该名干部进行评估。
表：华为某高级干部的绩效承诺书
绩效承诺的责任评估结果将直接影响该干部的任用，如果评估结果与其此前承诺结果相差甚远，那么该干部可能会被就地免职。
任正非说：“我们要辞退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种虚假繁荣，浪费公司的机会和资源，也带不出一支有战斗力的团队。”
对于不能完成责任书的干部，华为的处罚是严厉的。具体有下面几个方面。
1）一把手降职、免职，同时，本部门的副职不能提拔为正职。这是为了避免出现正副职之间因争权等原因不配合工作的状况。
2）冻结这个部门的全体成员下一年度的调薪，即使是在之后一年内调往其他部门的该部门员工也不得调薪。从后进部门调往先进部门的人，要适当地降职使用。
3）已经降职的干部，一年之内不准提拔使用。为了杜绝干部任用中的裙带风气，对于已经降职的干部也不能跨部门提拔使用。
4）一年后，对降职干部的工作进行全面、严格的考核。
华为绩效承诺制的推行在很大程度上激励了华为人，使华为创造了许多经典的营销案例和生产奇迹。
有一年，在非洲的一个施工现场，当地员工因为施工现场温度太高而拒绝施工，工人都走光了。面对空荡荡的施工现场，该项目的负责人脱下衣服，自己抱起钻机钻了起来，其他华为同事见领导都动手干了，也纷纷脱掉衣服开始工作。
这个主管为什么能在高温的环境下干工人都不愿意干的活？就是因为他明白自己肩负的责任是什么，他的绩效承诺书使这种意识得以明确、强化和具象！
绩效承诺制度让更多的干部主动地承担起责任，用实际行动挑战困难。以干部负责制约束绩效行为，激发了身为干部的员工的绩效潜能，提高了绩效水平，形成了一支优质的干部队伍；他们的行为又激励了下属员工的工作态度，带动了下属的工作积极性，从而让整个公司的绩效水平得以提升，增强了企业的竞争力。
任正非说：“我们认为考核是考核不走优秀干部的。不坚持考核，是以公司结束为代价的。”严格的考核是华为建立高效干部队伍的制度保障。当然，由于这样那样的原因，考核也可能会让某些相对优秀的干部被免掉，但此时，那些受委屈的干部要有耐心，要努力做得更好，否则只会让自己处于更加不利的环境。每个人都要力争做得更好，用结果说话。