“做产业互联网最先不是做赋能，而是成为产业关键一环”|卓见线上沙龙

针对以上话题，上周四晚卓见新基建系列柔性供应链专场中，小饭桌同元璟资本合伙人陈洪亮、成都衫数科技创始人兼CEO向清华、泛米科技创始人兼CEO赵谦、沃时派客创始人兼CEO张智敏4位嘉宾探讨了一番，以下是部分精彩内容的回顾。

什么时候感受到柔性生产成为不可忽视的风口？

元璟资本合伙人陈洪亮：第一是前端消费者的需求变化越来越快。无论是服装、窗帘还是包装，前端消费者信息获知、商品渠道都越来越多元化，这种多元化又带来了越来越高频的迭代，原本大规模生产方式不再适应。

第二是中国在“世界代工厂”时期积累了很多很小的制造单元。在新的竞争态势下它们面临着改革升级，但又能力有限。

在前端需求的驱动和后端大量小制造单元不适应的情况下，整个供应链就有了向柔性生产转型的动力。

  怎么解读阿里犀牛进入的时机和对行业带来的影响？

成都衫数科技创始人兼CEO向清华：2008年左右大部分服装企业都还在大规模扩店阶段，不太关注库存。2012年左右，随着ZARA和优衣库这些有强供应链能力的国际品牌进入后，对国内传统服装品牌冲击很大。这时候供应链侧改革的机会初显，但是创业公司到底是从订单切入、还是供应链物流、生产这一端切入，大家都在探索期。

到了2017年左右基本上路线是清晰的，从工厂这端去抓已经走到瓶颈期，现在大家反而都是从订单角度出发，同时做好智能工厂的协作。以小单快反、以市场方向去拉动生产的理念是大家看到一个重要的方向。犀牛也正是在2017年开始去着手做的。

犀牛在这个时间节点上发力一是对整个行业有非常大的促进作用，能教育更多服装企业从大规模生产更快走向小单快反。二是犀牛给行业提供了一个典型的样板工厂，让大家有可以参考的典范。

各位遇到的最大挑战是什么？是否有好的解决方案？

成都衫数科技创始人兼CEO向清华：跨界就是很大的挑战。即使你有很好的产品理念、有很好的技术作支撑，但是转型到一个新的产业，一开始就真的是门外汉，和客户们没有很好的对话能力。所以企业必须沉下心来，从客户角度深入了解更微观、更切实的痛点，你才能找到抓手切入进去。

其次，就是“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的问题。做产业互联网到底是先有订单还是生产能力，是企业需要试错才能得到答案的。我们开始想从服装电商卖家直接延伸到档口，但实际去打通的时候发现，如果你没有足够的订单量，是很难说服和档口合作的，于是我们先从订单做起，把终端零售的卖家通过ERP等管理好，再基于它们的销量去撬动上游供应商。

沃时派客创始人兼CEO张智敏：第一个是时机问题。包装是很有年份、极为传统的行业。行业一直有客户端设计不专业、采购模型分散、高库存等等痒点。这些痒点在10年前还不够痒，当时中国的包装市场非常好，欧美的供应链都是中国来供应，行业毛利很高，它没有足够的动力去改变。直到2018年，材料费、人工费都在上涨，客户端开始思考成本管理，才给了我们势能去辅助它们做变革。

在合适的时机内，遇到的第二个问题就是怎么满足不同层级客户的需求。我们把目标客群分清楚后，再根据各自的诉求找解决方案就很容易推进。

泛米科技创始人兼CEO赵谦：首先是消费者个性化需求与大规模化生产间的结构性矛盾如何解决的问题。窗帘行业需要一个柔性定制+云工厂的解决模式。目前中国的基础建设、技术层面都达到非常好的状态。我们要解决这个问题的核心就是把小工厂组织起来，进行高效的订单分配，并解决属地化问题，目前大家都还在摸索中。

其次是如何持续提高跨界能力。我们要聚合传统行业人才、互联网人才、物联网人才以及人工智能化人才等多方面人才，才能形成高效的团队。随着技术要求愈来愈高，如何在现有的组织架构上充分考虑到未来就是一个重大的挑战。

  从投资人角度来看柔性供应链类项目，最关注的是哪三点？对创业者有哪些建议？

元璟资本合伙人陈洪亮：主要关注这三点：第一，是否有足够成熟的市场基础。比如服装行业是淘宝、京东等电商平台崛起后倒逼供给端的改革。我们更愿意去找顺势而为而非逆势而上的创业方向。

第二，效率的提升能否被量化。企业至少做到某一两个节点上对上下游有明显的效率提升，才能让它们有加入协同网络的动力。

第三，团队是否有跨界能力。比如要有产业之外的产品化能力、网络化能力等系统化能力。

对于创业者的建议是，首先做产业互联网一开始不要想赋能别人，而是成为产业中的关键环节之一，深入进去切实感受痛点，而不是臆想一些伪痛点，在找准痛点后再做好效率的提升等等。

其次，不可能靠贩卖明天的梦想来解决0-1的问题。对于小的制造单元，它们不可能是因为听到加入你们一年后就有肉吃而有动力，它们更多的是需要解决生死存活的问题，所以稳定的订单才具备吸引力，企业要在拿订单上下功夫。

基于以上，除了服装外，我们可能还会看美妆、食品、消费电子、包装等不同产业链中的整合垂直协同的机会。