成功案例｜戴森如何通过精益研发持续打造出顶级产品？

戴森是如何从一家籍籍无名的初创公司，成长为现在的全球吸尘器行业巨头？广受消费者青睐的吸尘器系列背后是一套怎样的产品创新方法在支撑？本文将为你揭晓戴森精益产品开发三部曲。

案例背景

精益实验驱动产品创新，是戴森保持业务增长的关键策略

戴森是一家创立于 1991 年的英国的家电品牌，从起家的吸尘器，到之后扩展的吹风机、干手机和洗衣机等类别都维持行业尖端定位。如今，这个定位高端消费市场的品牌在 45 个国家行销，全球的销售额已超过 60 亿美金。

提起戴森，我们都会想到它的吸尘器。在戴森的多个品类中，它占据了公司将近 80% 的销售利润。在 1993 年第一款吸尘器面世时，戴森不过是一个家电初创企业，但凭着公司对对产品从设计形态到用户体验的精益求精与持续迭代，如今戴森吸尘器在全球吸尘器行业长期占有一席之地。即使在家电市场整体下行的疫后时期，其吸尘器在今年依然实现了 3.2% 的销售额同比增长。

回看当年市场数据，其首款吸尘器 DC01 为戴森带来一份不错的“成绩单”。在创始人詹姆斯·戴森（James Dyson）历经五年研发和 5127 次模型研制后，这款吸尘器彻底解决了旧式真空吸尘器气孔容易堵塞的问题，上市即赢得“吸尘器发明以来首次重大科技突破”的赞誉。数据显示，在上市当年 DC01 就成为了英国最畅销的真空吸尘器产品；从 1993 年发布到 2001 年 DC07 问世之前，DC01 单 SKU 销量占英国立式吸尘器市场的 47%。

然而，面对未稳固的市场地位和已有竞争者的威胁，戴森认识到，这款突破性产品的上市是开端而不是结束，要保持市场领先地位，公司必须持续进行产品的迭代创新。以下 Ansoff matrix 战略模型矩阵显示，公司要实现业务增长，需要在市场和产品两个维度深耕：以既有产品继续渗透当前市场或开拓新市场；面向当前市场或全新市场开发新的产品。

对当时的戴森而言，市场渗透和新市场开发策略都不是最有效的业务增长手段，有两个原因：

• 戴森首款产品上市时，吸尘器市场已经相对饱和。上世纪 90 年代，欧洲和北美的吸尘器市场渗透率已经达到85%，市场需求主要来自产品老旧和损坏的替换，当时吸尘器平均的生命周期是 8 年左右，市场对购买新吸尘器的需求并不大。而未饱和市场由于家居环境以地板材质为主，导致市场对吸尘器的需求量非常小。

• 第二次世界大战后（ 1945 年）吸尘器真正意义上成为了家用电气，市场在近半个世纪的发展中逐渐成熟，市场竞争格局已经相对稳定。在英国，吸尘器市场长期被胡佛（Hoover）、伊莱克斯（Electrolux）、松下（Panasonic）和美诺（MIELE）四家行业龙头占据。

而在产品方面，这款突破性技术的吸尘器留给了戴森很大的优化空间：

• DC01 的定价是传统吸尘器的 2 倍，在价格上没有明显的价格优势，戴森无法以成本领先战略来赢得更多市场份额。

• 首款吸尘器的无尘袋创新技术开始被其他制造商模仿并以更低价格出售，戴森不得不探索新的差异化竞争方式。

• 无尘袋技术虽然解决了尘袋吸尘器吸力减退的问题，但是要让吸尘器更好用，戴森需要继续探索吸尘器其他可改进之处。

解决方案

以 “开发 - 验证 - 学习”实验循环驱动产品迭代创新

创始人 James Dyson 信奉从失败中学习的精神，很好地体现在公司的产品创新方式上。戴森每款新产品的开发都遵循内部一套迭代式的产品开发流程，以实验驱动创新。戴森前任 CEO Max Conze 在一次公开论坛中也肯定了实验和失败在公司创新过程中的作用。

James 和每位戴森人都坚信这种创新方法：提出一个问题后，我们开始思考可能的解决方案，建立解决方案的原型，然后就是不断地迭代，迭代，再迭代。

—— Max Conze

从下面的戴森设计流程中可以看出，传统创新很多时候是线性的“闭门造车”过程，产品直到上市才开始搜集市场反馈；而戴森从产品设计阶段开始，就会开展无数次开发 – 验证 – 学习循环（Build- Test – Learn）实验，基于反馈不断调整和改进产品原型，直到产品最终发布。

一：开发（Build）

1.阐明问题

精益实验设计始于真实用户需求，而非团队单方面的头脑风暴。在这一阶段，戴森会从搜集用户反馈，然后通过其“ACCESS FM 模型”将用户问题转化成产品功能语言，以让团队在实验设计阶段达成一致共识。

在设计 DC03 吸尘器的产品实验时，戴森先搜集了已上市的 DC01 和 DC02 两款产品用户反馈。最终，团队收回 7.2 万份问卷和 5000 份附加信件。另外，戴森的每位员工都被发放一台吸尘器，他们在家中使用过后，也为产品提供了很多改进和优化的建议。

得到真实需求后，团队将其转化为“ACCESS FM”产品概要模型。有些用户特别需要体型轻薄的吸尘器；有些用户希望吸尘器的吸力能够提升。 为避免工程师在设计实验过程中对用户问题出现不同的解读。上面提到的两个需求，就会分别被描述为：尺寸，产品重量在 6-7 KG 之间；功能，马达转速达到 104,000 转/分钟。

2.计划项目

新产品设计项目的时间表通常会被安排地很紧凑。设计过程的迭代性意味着一个新的产品想法需要在“构建 – 验证 – 学习“这三个阶段进行多次重复。因此，戴森团队会在项目中设置里程碑以保持项目进度的推进。

3.设计实验

产品开发的成功来自于更早地产生有价值信息，每往后一步，产品迭代产本就会指数级上升。戴森十分强调 MVP （最小可行性产品）验证，以最小成本来验证未确定的产品方案。因此，在设计实验环节，产品原型的迭代就已经开始了。通过精简的草图，戴森工程师们不仅可以快速沟通复杂的产品想法，也能够很快地对草图进行若干次迭代。

4.构建原型

“做出人们想要的东西”这是每一个团队开发产品时的愿景，但在面对发布产品的紧张时间排期前，团队很容易错过一个向用户获取反馈的关键机会——验证产品方案。戴森的工程团队通过在短时间内制作原型，提前验证产品方案并对原型进行迭代完善。

不同于软件产品，技术公司的产品原型通常需要投入更长开发时间。但戴森还是找到快速以 MVP（最小可行性产品）形式构建原型的方法——层层递进式迭代，纸原型 – CAD – 3D 打印。等虚拟原型迭代完成后，团队才会输出物理原型，以最大限度降低产品创新的研发成本。

当纸原型被初步验证后，团队会进行 CAD 绘制并使用仿真软件 Ansys 来快速地对每个组件进行详细的结构分析和改进，在一天内就能评估和优化至少 10 次的设计迭代。虚拟原型迭代完成后，团队才会利用 3D 打印技术在一周内输出物理原型进行真实场景的测试。

在 3D 原型制作阶段，团队依然遵循“最小成本验证不确定性”的原则，不会直接输出具备全部功能的产品原型，而是先制作足以验证某个功能的单功能原型。比如，戴森的 DC39 球形真空吸尘器在降噪、涡轮吸头、气旋功率等方面都进行了技术改进或创新。团队制作了从球形内部降噪到气流旋转速度的多个单功能原型，以在测试阶段分别验证某个功能，完成验证后才最终形成上图右下角的完整原型。

二：验证（Test）

在原型验证阶段，戴森团队会进行内部和外部测试，以提前验证产品方案的可行性。

在外部测试方面，工程师们会邀请目标用户进行多次“用户测试”（User Trial），然后根据用户的反馈对产品进行调整（当然，这些用户会与公司签订保密协议）。 DC22 吸尘器在上市日本市场前，为了让产品更本土化，戴森召集了一批日本用户真实体验产品原型。在观察用户体验过程中，团队发现用户都不使用脚踩机器按钮来控制开关。经过访谈才得知在日本文化中，用脚来做事被认为是无礼和肮脏的。这个洞察让团队得以及时修改 ACCESS FM 产品概要，并将原型的开关修改为射频信号识别。

在内部测试方面，除了我们所熟知的产品性能和质量测试，戴森还会尽量还原用户真实使用场景来测试产品。公司的测试实验室会还原家具环境的场景，确保产品原型测试的结果更符合用户真实的使用场景。比如，戴森在我国实验室里搭建了一间模拟中国居家环境的房间，包含一间中式客厅、卧室和卫生间；同时定期委托专业实验室从当地真实家居环境中收集灰尘。

在进行内外部测试时，团队会同步搜集测量验证的结果数据，并随后进行分析。分析会与设计初期用于描述产品语言的“ACCESS FM”框架对齐，以客观评估产品测试是否符合用户需求。

一般而言，测量通常包含定量和定性两种方式：定量数据帮助了解用户行为背后的动机想法；定性数据帮助发现数据上的规律共性。取决于产品所处的精益创新不同阶段，两种实验类型需要区分使用。

三：学习（Learn）

精益产品实验强调通过实验来学习产品改进之处。通过数据测量和分析，团队能够将从本次实验中获得的产品改进洞见转化为下一次实验的前提和提出新的解决方案。实验循环的过程由此展开，团队也在不断实验下驱动了产品的优化与创新。

戴森的 Tangle Free Turbine 是一款有防缠绕头发专利的吸尘器，从这款产品在原型阶段的迭代可以看出工程团队不断学习和改进的过程：

传统吸头：团队在硬地板对普通吸头测试时发现部分灰尘难以吸附，原来是高速旋转的刷头会产生静电，这使得尘粒反而被地板吸引。于是，团队找到了具备反静电特性的碳纤维替代普通刷头，希望能够提高吸尘量。

碳纤维吸头：在使用碳纤维吸头的产品原型测试时，团队发现碳纤维刷头的滚刷设计很容易缠绕头发等长纤维物质。团队经过研究，发现以圆周运动方式摩擦头发能够让头发滚成球状，以解决缠绕问题。

无缠结毛刷吸头：根据圆周运动这一原理，团队测试了几十种方法来模拟圆周运动，最终找到通过两个反向旋转的圆盘把头发弄成球状的解决方案（如下图所示），并在后续测试中验证出大小齿轮配合能达到最好的效果。

关键成效

精益产品开发，让戴森长期在全球吸尘器市场保持领先地位

1. 构建产品技术的壁垒

通过不断对产品迭代升级，戴森抢先一步构建了其吸尘器核心技术的护城河。戴森自主研发的数码马达在九年经历 8 次迭代后，V10 马达接近家用所需功率上限（转速达到 125，000 RPM），而同时重量却不断减少，这让其吸尘器性能保持领先竞争优势。

2. 成为专业化市场领先者

除了技术上追求突破，戴森对产品附属功能的极致追求和对已有吸尘器系列的持续改进，也让它赢得了消费者的口碑。根据欧睿数据，戴森自 2017 年起在全球吸尘器市场销售量登顶第一，而后每年保持近 1% 的提升趋势，领先优势得到持续巩固。

3. 持续打造出明星单品

通过“构建-验证-学习”的精益产品开发流程，戴森对产品进行数以百计的小的、增量的创新，以最终实现颠覆式的产品创新。其不少吸尘器系列如 V8 Fluffy 一上市就成为爆款，占了品牌超过 1/4 的总体销售额。

案例启示

戴森没有过度沉溺在首款吸尘器的成功发布中，本土最畅销吸尘器的优秀成绩没有让它停滞产品创新的步伐。从无袋式到免缠绕、无绳化，戴森吸尘器还在不断地创造更好的吸尘体验。工程师与设计师不断以低成本快速试错的方法进行研发——草图、做原型、测试、验证失败、找出问题、再做新的原型。在产品没有得到有效内外部验证前，戴森都没有真正投入更多的资源进行开发，而是不断地进行精益实验循环。正因如此，小步探索的累积为戴森带来了一个又一个获得市场认可的颠覆式创新产品。

原文链接与参考资料：https://runwise.co/digital-growth/plg/60564.html

延伸阅读：

在技术这一赛道上赶超戴森，难度还是很大的。钱东奇也深知，你无法用领先者熟悉的模式打败领先者，除非领先者主动犯错。如果要想通过消耗自己的能力极限，去做到戴森达不到的技术高度，这摆明就是要去碰南墙。所以，在戴森的步步紧逼下，属于添可（吸尘器老牌）的市场口子究竟在哪？哪里才是添可得以实现弯道超车的机会？其创始人钱东奇指明了智能科技方向。而这，也是这位制造业“老将”的新使命。（https://runwise.co/digital-growth/81570.html）

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