苏宁金科CTO肖军：如何让1000人 的团队持续打胜仗，从找人，到育人，到用人具体怎么做？

管理的本质

首先，我们来看看什么是管理？从字面意思看，管理=管+理；这里我画了一幅图，便于大家能更好的理解。

从“管”来看，“管”由4个部分构成，第一个部分是一个竹字头，看上去就像是两个人拿着锄头在一起干活，而且是前面的一个人带领着后面的人一起干；第二个部分是一点，就代表着我们干活是围绕着同一个目标的；第三部分是一个宝盖头，代表着我们是在同一个平台上进行的，而不是各自为政的做；第四部分是一竖把两个口连接了起来，口就是吃饭的意思，代表一起吃饭，我们上升一个维度来看，即是实现双方的共同利益，所以从“管”的字面意思看，就是一个团队管理者带领一群人在同一个平台上，为了同一个目标，干一番事业，以实现各方共同的利益。

从“理”来看，“理”由2个部分构成，第一个部分是三横一竖，可以代表的是把一些规则串起来的制度，也可以理解为是一个“王”字，王即王道也，王道对于团队来讲就是团队的气质或者叫我们常说的文化。第二个部分是一个“里”字，就是心里的意思，我们需要讲企业的制度和文化融入到员工的心里，让员工从内心热爱企业，热爱我们共同的事业，也相信能实现大家共同的目标，最终获得各方期待的利益。不能融入员工心里的文化和制度，是不能形成持续的战斗力的。也就是说管理的本质就是带领一群人打胜仗，并通过文化持续打胜仗，最终实现企业和团队双赢。

管理的顶层框架设计

上面我们讲了管理的本质，其实就是“人”，这个还是比较抽闲的概念，比较虚的东西，接下来，我们用一幅图来介绍具体的方面，基于我工作多年的实践经验总结的具体管理总体框架。

从这幅图上，可以看到，管理的顶层框架设计，主要包括聚焦战略，公用底座，找人，育人，用人5个部分。接下来我会大概介绍一下这5个部分：

第一个部分是上图中心区的聚焦战略：这个是最重要的，做一件事不仅要知其然，还要知其所以然，我们做所有的事情都要和公司的战略合拍，以确保每件事情做完后，都能对于公司战略目标有指标上的提升，都能量化其效果。

第二个部分就是最下面的公用底座：主要是围绕战略从制定到执行，从执行到结果的复盘的全生命周期来的。

第三部分是找人：首先我们要明白为什么找人？找人来干什么？是因为根据公司的战略规划，今年集团的目标，以及基于目标的关键路径分解，得出的“人才需求”，有了这个需求，才会有后续找人的这个任务，找人的核心作用就是作为集团或者公司战略的人才供应商，围绕实现集团的战略目标，这样我们就知道哪些业务线缺人，缺什么级别的人？不同的业务线要的人是不一样的，做理财的，做贷款的，保险的，领域知识要求都不一样；架构师，产品经理，总监，不同岗位也要求不一样；还有公司处于不同的阶段，创业期需要的人，IPO阶段，上市后需要的人，可能都不一样。这样我们接下来就需要制定一个基于“胜任力模型”的人才画像，把人才描述清楚，描述清楚后，就要去找人，去哪里找呢？这个也是要根据不同岗位，不同产品线结合公司目前的阶段和对标的竞争对手来看的，比如找电商的人才可能去XX公司找，物流的人才可能去XX公司找，金融科技的人才可能去XX公司找；当知道人才在哪里之后，最后一步就是怎么让他来，这里面必须要解决两个问题：一个是找人的愿意找他来，一个是候选人为什么要来呢？

第四个部分是育人：育人的目的主要是为了打造优秀的人才池，为业务提供可持续发展的足够的人才储备，有四个方面是值得你重点关注的：你要培养的学生是谁？请谁来培养？怎么培养？培养效果怎么样呢？能达到你的预期吗？首先选择学生非常重要，你是“选苗育人”还是“拔苗助长”呢？这就是你选择人的策略，不同潜力的人你投入精力权重要不一样；不同岗位的人，你培养标准也会不一样，新人和老员工培养的侧重点以及培养方式也会不一样。接下来是选择教官，常说千里马常有，伯乐不常有；兵熊熊一个，将熊熊一窝；一流教官才能教出一流的学生；学生有了，教官有了，就是培养的内容规划与设计了，这里面要基于一个原则：精兵强将都是靠打出来的，这就决定了，我们的培养内容是课程+工作中的实践两个方面，培养形式也是新人的培训+老人的带教。最后一个就是考核，有培训就有考核，有考核就有淘汰。

第五个部分是“用人”：经常听到一个好的管理者要做到：知人善任；那怎么做到这一点呢，就需要建立一套“数字化”用人体系，实现人才数字化，善于用人的前提是了解这个人的能力，了解这个人要去干的岗位和承担的职责，基于这几点，我们就抽取出了，用人体系包括知事，知人，善任，评估四个部分，知事让我们能清晰的聚焦业务目标，了解需要干什么；在了解干什么之后，就需要去找合适的人来干，这个时候，人才盘点就起作用了，如果能将人才数字化，这样，每个人才的画像就一目了然，就能很快的找到匹配的精兵强将来做相应的事项，善任自然就迎刃而解了。毕竟很多时候用人还是比较偏主观的，到底用没有用对人呢，可能需要很长的一段时间才知道，因为合作的人一般都不愿意说或者不想说，最好能有“业绩评估”机制，对于用的人，进行阶段性的业绩评估，这个就是绩效考核。这个绩效考核和育人环节的绩效考核是有关联的。

第一部分和第二部分已在文章《阿里肖军：懂战略与巧执行》中详细讲解，下面我们将第三到第五部分的找人，育人，用人将在后续的第三，第四，第五篇章中详细的展开介绍：

找人篇

找人的前提是你自己非常清晰的知道你需要什么样的人，然后动用一切资源，通过各种渠道去找寻你想要的人，而不是被动的等待别人投简历，投什么简历，招什么人。

我们在日常工作中可能会面临这样的一些问题：HR说人才不好找，也不知道哪里可以找到合适的人？业务部门说HR找来的人不好用，好用的也留不住，研发部门好不容面试到一个合适的人，最后HR薪资没有谈好，进不来；有时候到年底了，业务部门KPI没有完成，领导问什么原因，业务部门说HR招聘的人不行，我们面试的能力好的人，公司也进不来；来了的人觉得公司文化不好，制度不好，底子也薄，工具落后，财务投钱也少，听上去好像也挺有道理的，业绩都是人干出来的嘛，业绩不好肯定是人的问题，这样说听上去“感觉挺合理的”。

从这些现象可以归纳成几类问题：个人专业问题，团队协同问题，HR和业务部门，研发部门职责定位的问题（谁才是真正人力资源第一负责人， 谁对人才的质量负责）；其实你深究一下这几类问题背后的原因，都是一个原因，就是你的“找人”环节出了问题，没有找到“合适”的人。

这里举两个故事：一个是当时阿里刚起步的时候，有一次融资了2000万美金，大家知道，有钱了，就可以招揽人才了，这时阿里去找了一个世界500强的非常牛的营销总监，然后他来了之后，也没有让老板失望，做了一个非常好的营销方案，大家都觉得挺好的，老板问营销方案的预算是多少钱？营销总监很轻松的答道，大概500万左右，这时候大家惊呆了，这个对于一家创业公司太多了，一次营销费用就是500万；但是在营销总监看来已经非常少了，以为他以前做得都是2000万以上的策划。

另外一个故事是当时乔布斯刚回苹果的时候，有一天他早上来的时候看到办公室的垃圾没有倒，就问什么原因？清洁工说是由于他没有钥匙，所以没有倒；过了几天有个副总裁来汇报iPhone的工作，乔布斯觉得没有实现他的预期，就问什么原因？副总裁的问答是由于XX部门的问题，所以导致了这个问题。这个时候乔布斯就给这个副总裁讲了清洁工的事，如果你是一个清洁工，那你可以说是别人的原因，但是你是副总裁，解决这些问题，终结这些问题是你的职责，如果你也觉得是其他合作团队的问题，那你和清洁工有什么区别？副总裁和清洁工的使命和梦想是应该不一样的。

从这两个故事可以看到，找一个“合适”的人很重要，但是合适的人不一定等于最牛的人，就像你把波音747的引擎装在拖拉机上，效果不一定好，反而会更糟，你要根据你的公司所处在的不同的阶段并结合你的战略，去找合适你目前发展的人才。同时合适不仅仅是专业合适，还要考虑价值观，格局（关于格局，这个我在以前写的另外一篇文章《阿里肖军：格局到底是什么？怎么成为有大格局的优秀leader》有详细讲）等其他非专业能力，当然不同岗位侧重点会有不一样，比如普通Leader和高管，研发leader和业务Leader等。

那怎么才能找到你想要的人呢？很简单，我总结了一套方法供参考，只要做好业务盘点，人才画像，人才地图，人才策略四个方面，共计16个字，你就可以轻松的找到你想要的人，上面说的问题都会迎刃而解；接下来我先用一幅图来展示，便于大家对于找人有一个非常清晰的了解。

对于找人来说，你首先要回答4个问题：首要问题是你为什么要找人，你找这些人是解决企业哪些业务线的哪些问题的？其次才是需要的人的人才画像，到底要找什么样的人，要具备什么样的能力？第三个问题就是你要快速的知道你要的人在哪里，因为人才的需求度也是有时效性的，因为市场不等人，错过了，就等于市场失去了，市场没有了，人来了，意义就不大了，最后一个问题就是你怎么把他找来，别人凭什么来你这里呢？你中意他，他不一定中意你呢，接下里我们就详细的讲怎么破局，怎么解决这4个问题。

业务盘点：业务盘点 分三步走：第一步要基于组织战略对齐业务战略和技术战略，很多时候为什么找的人不能胜任后续的工作，很大的一个原因不是因为你找的人专业能力不行，而是找错了方向，很多一线的Leader会觉得很疑惑，这个战略对齐不应该是高管才做的吗？我们只需要执行总经理，总监的安排就好，毕竟我负责的可能只是一条很小的业务线，比如余额宝，花呗，甚至只是一个更小的二级，三级架构域，有必要知道的这么高level吗？我的建议是非常有必要的，比如公司今年要大力发展理财，你找了贷款类的人才，虽然都是金融业务，但是还是有很大差距的；还有就是对于你的职业发展，以及业务的后续也是需要知道这些顶层规划的，你可以不用参与制定规划，但是你是要懂规划的，这样才能保证你做的事情，方向不会篇，而且可以事半功倍，因为你的思维方式，格局已经和总监，总经理站在了一个水平面了。

第二步是理清关键路径和KPI，大方向你清楚了，你要知道关键任务有哪些，涉及哪些关键组织，这些组织的KPI是什么？不同的KPI，不同的关键任务，对于你要找的人是天差万别的，有些人的KPI是跳一跳就可以完成的，有些人的KPI则是要跳起来还不一定够得着的，比如你现在的APP日活是100万，今年的指标是要实现500万和1亿，那你要配置的人的胜任力模型就会不一样，如果是500万，你可能找一个运营专家就可以了，但是要到1个亿，你可能需要和央视春晚合作，你可能还要配置公关的人；对于技术体系来讲，你的KPI是0事故，0故障要配置的人，和你的研发交付效率要实现“分钟级”交付，或者实时交付，又是完全不一样的。

第三步是确定人才需求和时间点：这个看似简单，其实非常重要的一个点，当你的人才需求出来后，你需要和你的业务体系做人才需求的确认和时间点的确认，这样才可以确保从招聘的协同组织对齐，避免你招聘的人不是业务部想要的人，等到了面试环节，到了进人环节在说不合适，那对公司成本是很大的浪费。时间点决定了你招聘的优先级，时间就等于市场，你错过了这个时间点，就等于错过了市场，比如2015年你就储备了做互联网金融行业的核心人才，比如理财的，消费贷款的，那这几年你已经占据了市场，当等到真正需要的时候，各大公司都需要，你的人才成本会大很多，人才是一方面，更重要的是由于人才的到位不及时，影响你的市场占有率，进而影响后续可能的上市计划。

前面讲了这么多，这里我可以给一个参考的模板，这个是我当时做战略对齐的时候，画的一幅图，这个图也是阿里核心管理层最常用的一个图，这个图从使命愿景，价值观，到业务战略到技术战略，从战略到目标，从目标到关键任务一目了然。

当时在阿里的时候，要求每个核心管理者都需要在心中有这么一幅图，也有人称之为：战略天地图；这个图我是基于我现在负责的技术团队，做了一些修改，以匹配现在的团队，各位也可以基于这个图，修改成符合自己团队的业务盘点。

人才画像：人才画像就是确定你要找什么样的人，那具体怎么做呢？主要可以分成这么4步：基于业务盘点和企业自身的文化，制作岗位胜任力模型；参考行业标杆公司，修正胜任力模型；根据胜任力模型，编写具体JD（有个容易忽略的关键点：要加入非专业指标）；量化评估人才价值，岗位胜任力模型可以参考下面的模板，这个也是我当时结合公司实际情况做的三个分别关于研发体系的，产品体系的，以及高管的几个图：

这个图是开发工程师的胜任力模型，纵坐标是从岗位的角度来阐述的，描述了不同岗位，行政级别的核心使命，比如JAVA工程师就要当好一个“绝地勇士”，勇士大家都知道，为什么要加上绝地两个字呢？因为在我们这个行业，发展太快，很多时候，会去做一些新业务，完全没有做过的业务，即使是同一个业务，也会随着用户数的剧增，遇到前所未有的性能瓶颈，有些甚至没有行业案例可以借鉴，比如当时在支付宝第一次做双11的时候，各种稳定性设计方案，应急预案，高并发的资金系统设计方案等，整个行业都是第一次，但是业务要发展，业务要搞运营活动，真的是陷入绝地而后生的，上面的技术总监和技术经理，分别对应技术的战略和战术，就比较好理解了。

横坐标代表是专业序列，你的专业能力是60分呢，还是80分，还是90分，每个分数区间对应的能力要求也不一样。

然后中间区域，就是不同岗位，不同级别的人对应的具体能力要求，这个能力要求分为：通用能力+岗位能力，通用能力是每个层级的员工都要具备的，只是每个阶段可能权重不一样，而 岗位能力则是完全和对应的岗位匹配的；

这个图呢，是产品经理体系的胜任力模，其中的设计原理和上面的开发工程师体系是相通的，也是来源于实际的产品经理，Leader，总监的实际工作能力要求，而抽象而来的。

这个图就是研发中心总经理或者CTO的负责人了（不同公司可能对于研发一把手的成为不一样），从这个能力模型可以看到，找方向，破局能力，人才组织建设能力是第一位的；而技术，产品，运营等已逐步下沉为基因了，更多的是体现对结果负责，一个好的结果=战略*组织*基础能力基因；所以你面试的时候，不仅仅要面战略和组织能力，也要关注他的产品，技术，运营的基本素质，因为没有这些基因和底层逻辑，上面的方向就是空中楼阁，早晚就会出事的，而且面试时间是比较短的，有人说那我不是还是试用期吗？你要知道一个高管在试用期足够可以搞垮你的公司了，因为他会植入不好的基因，带来蝴蝶效应，如果按照这个模型面试，得到优秀的事业部负责人的几率会大很多。

然后根据胜任力模型，制作具体的岗位要求，在岗位要求中，要加入一些非专业的指标，这个很重要，后续的面试题设计，也会针对这些非专业指标设计对应的面试题，每一条都是和你要找寻的这个职位匹配的，而且是要聚焦你要解决的核心问题的，一来就能解决问题，而不是来了之后，再学习。这里面就涉及到另外一个问题了，你怎么量化评估这个人才入职后的价值呢？其实很简单，就是把这个人进行回溯，回溯到你找他的初衷解决的哪些问题，进行推演，看是否能够解决。

人才地图：有了人才画像后，你就要开始执行找人了，那这些人分布在哪里呢？我们都知道行业里面有句话叫：有数量才有质量，做招聘一定是要先有数量，有了数量才有质量，俗话说：5只猫里面可以找到一个虎猫，7只猫里面就有可能找到一只猫王；有人说，好办嘛，我就通过招智联，无忧，猎聘网等招聘渠道就可以找到你想要的人才嘛，每个渠道都是成千上万的简历，我告诉你：其实不是的，这些渠道只是其中的一部分渠道，而且每个渠道的定位也不一样，有些人是要通过熟人才能找到的，有些牛人就不写简历，有些你需要的人也是别的公司的核心，还有一些人愿意去一个熟悉的平台，熟悉的团队，对我们招聘官来说是一次面试，但是对于对方来说，确实一次可能影响自己未来前途的事情，纵观历史上，很多朝代的伟人，大部分核心人才都是通过介绍的，比如三顾茅庐找来的诸葛亮，曹操的第一谋士郭嘉，孙策的好友周瑜等等。在这里我们推荐快速找到人才的5种方法：外部-招聘网站：寻找通用性人才；外部-对口招聘：直接找 “本业务”行业标杆公司的对口岗位的人，站在巨人的肩上，最快规模化；内部-暂时借调：直接从“全企业”内部找符合该JD 的精兵强将，资源复用，不用重复做轮子；内部-员工推荐：优秀的人推荐优秀的人，人以类聚；隐形资源：leader的行业核心圈层（要解决leader的后顾之忧），这个leader推荐是最有效的，特别是高端招聘，英雄识营销，英雄聚英雄，但是要解决一个顾虑“找来师傅饿死徒弟”，所以你得事先想好怎么做好梯队的建设，这个leader招聘了一个比自己更强的人来了之后，他去哪里呢？这个问题就是“懂战略”模块，组织战略模块讲的，这就是你的组织能力建设问题，很多牛人，自己身边也有很多牛人，为什么不愿意推荐牛人呢？这个就是一个很大的原因，要解决推荐人的后顾之忧；然后根据这5步的结果，绘制成一个人才地图，就可以开始去找了。

人才策略：人的胜任力模型也有了，目标人才在哪里也知道了，接下来的就是怎么让他来了，并且来了之后能产生你期望的价值呢？那么如何设计人才策略，才能成为“五湖四海精英来归”的团队？主要做好这几个方面：首先要设计面试流程，从开始的约谈到中间的各个面试环节，以及后续面试成功后的各项安排，都是直接体现企业的组织能力和文化底蕴，以前我们有面试过一个中间件团队的负责人，专业能力相当不错，和我们的HR聊完之后不来了，我当时就觉得很奇怪，前几面不是聊的挺好的吗？怎么就不来了呢，后来一打听，才知道，原来是HR在聊的过程中，给别人的感觉，就是太傲了，官架子太大了，让别人觉得这不是他未来3-5年愿意来的企业，结果错过了一位顶级人才。这个事情给了我们一个很好地案例，就是有些面试者可能对你的公司不是太了解，他只能通过和他有限的几次沟通来逐渐了解你和你的企业。然后确定面试官，因为只有一流面试官 才能招到一流人才，本来一个项目找2个就可以搞定的，由于面试官是二流的，要招10个人才能搞定 同样的工作，业务部门还天天说人不够，导致部门越来越大，人效越来越低，做事推诿，这些都是面试官 选择不对；同时不能轻易下放招聘权，不能让新人做主面试官，因为新人自己对于公司都还不是很熟悉；而且还有一点要特别注意：至少要跨2级招聘，比如招聘一个工程师，除了他的直属Leader参加之外，还得让他的leader的leader参与面试，或者leader的leader的leader参与面试。第三精心规划面试问题，问题不对，找的人也不对，一方面是专业问题的设计，不同级别的人设计不同，但是要聚焦，这些问题是要和你找人的画像来匹配的，比如你面试一个核心高管，你可以问他三个问题：简单描述一下你的成功案例？我们公司现在面临的这些问题，你觉得怎么解决？你对这个行业怎么看？这三个问题就可以知道他曾经的价值，他现在对于我们公司的价值，他未来对于我们公司的价值，那对于工程师和leader也是一样的，抽取出你觉得最重要的3个问题，面试的时候，可以基于这3个问题，适当展开。另一方面在设计专业能力问题的同时也要设计好非专业问题，比如考核他的抗压能力，你不能问你觉得你抗压能力怎么样，他一定会说，我很能抗压的；这个时候，你换个问题问：比如你觉得你做的最有挑战的事情是什么呢？这个问题看似简单，如果对方的回答是，我最有挑战的事情，就春节排队买火车票，估计你已经知道答案了，如果你要问协同协作的问题，你可以问你愿不愿意和你的领导或者上下游的合作伙伴一起去旅游呢？类似这样的非专业问题，你要提前设计好，通过设计问题，确定你要的人的价值观，确定这个人，是否可以和你的企业走的更长远。

第四点就是薪酬福利策略：这里面最重要的是分层分级，不同层次的人，薪资结构和薪酬福利是不一样的，比如一个普通员工的薪资能不能翻三番，比如他现在1万，能不能给他3万，这个1万也好，3万也好，只是一个数字，是一个价格，到底他值多少钱，是由他的价值决定的，是否一定是和工作年限相关，不一定，要看他的价值，如果你从8千中去找价值1万的，肯定很容易，你可能只需要面试5个就可以找到了；但是你要从8千中去找出价值3万的，那是不容易的，可能需要面试20个，30个才能找得到。但是如果你给8千的3万，肯定比给1万的，后续的冲劲和对于公司的贡献要大。

那对于高管则不一样，则恰恰相反，比如一个高管年薪300万，你至少砍掉2/3，降成100万，另外200万换成公司的期权，甚至更多，给他500万或者1000万期权，看他愿不愿意来，目的就是高管要打掉他的保险，让期权占比高，因为他不想拿期权，说明他是不相信创始人的使命和愿景的，不相信你的商业模式的，如果你的核心高管都不相信你会成功，那你这个团队也干不好。

育人篇

上面我们讲了怎么找到你想要的人，那这些人来了之后，是不是就是完全是我们需要的人呢，不一定，因为每个人都有一个成长的环境，都有适合自己的用武之地和发挥自己特长的土壤和生态，这也就是再牛的人，进入一个新的企业，一般都会要求有一段时间的试用期，以便适应新企业的新的土壤和生态。

有一些管理者说，我们在育人方面已经做得很好了，我们开了好多课程，有高并发的，性能优化的，数据中台的，AI相关等，又方法论，也有实践论，但是为啥一上战场就水土不服呢，看似简单的KPI也完不成，写的代码承载1000tps没问题，怎么到了1万就出问题了呢，项目管理课程也上了好几本，为什么带了个项目，干系人识别出问题？还漏了关键风险点，导致项目交付延期，这些本质原因就是“把培训当成培养了”，培训只是培养的一方面，培养除了培训外，还包括实战中的师傅带教，团队协同的相互培养，市场的竞争对手对你的培养等等，是一套育人的体系，其实每家公司都希望能够“良将如潮”，那怎么打造良将如潮的育人体系呢？这就是我们这个篇章要和大家详细分享的。

从上图可以看到，育人的总体思路是围绕培养人的全生命周期来的，先要明确培养人的策略，不同人的培养策略也不一样，要因材施教，因地制宜，这样才能够针对性，同时要明确哪些问题是可以通过培训就可以解决的，哪些问题是要在工作的实践中，由师傅带教，才能解决的；俗话说名师出高徒，接下来就要选择好老师，老师有了，就要进行课程内容的规划与设计，将平时工作的实践以及行业里面的成功案例，失败案例抽象出培训的课程，最后还需要以结果导向来评估是否符合我们培养的预期。下面将结合方法论和工作中的实践案例，详细的讲述这4大模块，具体怎么做。

定策略：解决怎么干的问题

定策略包括两个方面，一方面是要选择好你要培养的人，不同人培养方式不一样，比如新人你要专注于新入职的，新晋升的，新入职的需要让他能更好的融入到企业文化和专业体系中，而对于新晋升的要明确的培养他在新岗位的一些硬技能和软技能，要让他能尽快融入到新的岗位角色中。另一方面则是育人的方式，则是采用培训+实战的结合的方式，对于共性的通过统一培训的方式解决，对于各个领域自己特有的工作，还得在实战中，通过师傅的带教，在日常工作中去实践。

选教官:请什么样的老师

教官有两种，一类是做培训的，一类是日常工作中带教的；我们先说做培训的，很多公司经常会犯2类错误：第一是非常迷信外部专家来做培训，一般认为为什么需要培训？多半是因为业绩不好，或者和竞争对手差距较大，又找不到合适的办法，或者是突然哪天空降了一个“所谓的行业专家”，那这个时候，会主观的觉得自己内部员工不行，或者有很大的提升空间。

这里有个真实的例子，有个朋友的公司，他们2年前空降了一个“所谓的行业专家”，来了之后，觉得这里也不行，那里也落后，技术差距太远，业务模式也缺少顶层规划，并向老板建议，觉得现在团队做的事情不行，要找咨询公司来做，结果找了咨询公司，做了半年，后来大部分的系统都推翻重来。这个案例说明了外部咨询不了解你们公司的文化，制度，产品，另一家公司最优的人才和解决方案，不一定适合你们公司，当然也不是说不请外部专家，只是不要迷信外部专家，不论是空降的外部专家，还是外部的培训教官，都要“本地化，本土化”。

第二就是培训的教官都是在业务体系中做的不太好的人，一方面是公司不好安排他，就只好让他负责培训，另一方面可能核心人才都背核心KPI，太忙了，就随意安排些稍微空闲的去做培训。这个问题就大了，二流教官只能培养出三流的团队，三流的教官培养出的团队就更差了。你永远要舍得把业务能力，研发能力最强的一流干部，拿来做教官，只有一流教官才能培养出一流人才，而且一流人才也只愿意跟着一流教官干事业。

培训是这样，其实带教也是这样，可能会犯，另外两个错误，第一带教是一个很辛苦的事情，一个新人来了，就让专业能力不错的“新来的或者刚入职不久的”新人带吧，新人来了之后，就让新人去带教新人，虽然专业能力不错，但是不可能一个新人来了之后，马上就跟你的企业文化，用人标准一样，让新人带，你的公司文化，组织能力会被稀释一下，新人继续带教更新的人，有稀释一下，几年下来，你的团队就会变成你所不认识的团队，这也是很多公司觉得创始人起家的时候，我们都很拼，为什么现在新进来的人没有这种感觉了呢，很多战略决策，就会产生误判。文化的传承很大一部分不是靠培训出来的，而是带教人，带出来的，言传身教来传承的，所以进公司后的“启蒙老师”很重要，这也是阿里最开始做“师傅制”的时候，师傅一定是阿里的老人的原因。

第二个则是带教的方法很重要，我们总结了一套带教人的16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。一般带教人的做法就是先把工作安排下去，然后定期去check结果，往往会发现，结果不尽如人意，业绩也完成不好，其原因就是你没有把你做事的方法传承下去，那带教人讲哪些内容呢？做事的思维是什么呢？这就是接下来我们讲的做设计这部分。

做设计:解决培养内容的问题

在培养的内容设计方面，包括三方面的内容，除了围绕培训和带教外，还设计了通用能力的培养。

在培训方面，主要是针对专业能力，管理能力，企业文化三个具体的内容开展，管理能力和企业文化各个公司有会有自有的比较现有的课程，这里就不展开讲了，这里主要分享一下专业能力这方面，很多企业做专业培训是做的比较零散的，有开发规范，设计规范，各种指南，成功失败案例分享等等，这些都是点对点的，没有系统化，对员工的成员只能解决局部的问题，我们要知道，对于企业来讲，他需要的是研发团队的系统稳定性和研发效率是持续的，而不是今天出了一个故障，解决了，也复盘了，制定了这一类问题的解决方案。过几天有出问题了，老板问，不是前段时间才出了问题，怎么又出了一个问题了呢，大部分的人都会这样回答：今天是个新的问题，新的场景。其实这个不是老板想听到的。这里介绍一个模板，这个是当时我去一个团队的时候，系统天天出问题，然后我就制定了一套培训的课程，供各位参考：

这个是总体思路，设计了9大模块，这个课程设计的特色是，完全聚焦于实战，解决工作中的实际问题来的，不仅仅培训专业知识，还培训在你日常工作中，和你专业知识分不开的研发管理，研发过程改进，需求分析与建模等等。

这个图，则是详细的描述了里面的具体课程表，和讲师，由于讲师设计个人信息，就省略去了，各位可以看到这个课程设计的详细目录，都是聚焦在工作中的痛点和问题来的，基本上属于培训了之后，就可以直接在工作中运用的。

在带教方面，上面我们讲了带教人，要注意方式方法：你做我看，你说我听，我做你看，我说你听；那具体怎么做呢？做什么？说什么呢？先让他讲，不仅仅讲一个结果，而是要讲思考过程，这个很重要；  然后再跟他讲你的思路：怎么讲呢？从方法论的角度来讲，带教人每天早上让他来找你，你先问他昨天做什么事，怎么做的，然后你在有针对性的去讲，你计划怎么做；你要讲我们做这件事情的目标是什么，做这件事的流程是什么，有那些路径可以实现，有那些关键点要把握，怎么衡量你做事的效果，从具体案例的角度来讲，比如你是业务人员，你要做1亿的业务量，那你要把1亿进行分解，UV要做多少，转化率要做多少，以及做这些的前置条件，绑卡用户要多少，核心问题是引导用户怎么绑卡，然后每个节点你需要做什么样的数据分析。再比如你要做交易系统的交付效率，从小时级到分钟级，那你首先要梳理从需求，到研发，到测试，到发布整个流程的关键节点，制定每个节点的优化方案和度量指标，架构可扩展性怎么做，自动化测试怎么做，持续集成交付环境搭建和工具链建设等关键点。

在通用能力培训方面，主要培训三个方面，战略思维决定你的团队能看多远？组织体系建设决定你的团队能不能打胜仗？数字化工具决定你打仗的效率高不高？这个培训我们不能单纯的采用传统的课程培训方式， 一方面要通过培训的课程提升，另一方面更要通过“师傅制”的带教机制，言传身教，在实战中，理解战略思维，组织建设和数字化工具的运用。

拿结果:解决培养效果，是否符合预期的问题

有培训必有评估，有评估必有淘汰，我们需要定期的述职和复盘，很多企业只是学生的述职，因为能请到教官来免费上课，已很不容易了，更不想麻烦老师和带教人了，这个想法是不对的，需要对教官和学生，都进行述职，学生需要看到他们学的专业成果，以及获得专业成果，他们所做的过程，所做的关键工作和思维方式是怎么样的。那老师呢，要述职他们的教学方式，要着重讲述，在他们学生的成长过程中，老师做了那些具体的事项，很多时候，学生的成长，跟老师一点关系都没有，那这个老师是不合格的。我们不仅是拿一个结果这么简单，一个结果只代表一次的成功，我们需要持续的成功，那就需要建设你的组织能力，通过定目标，追过程，要在实战中形成“能征善战”的组织能力。

用人篇

用人概括起来很简单：知事，知人，善任，考核，共计4个词8个字

知事：要解决什么问题？

聚焦目标，进行业务盘点和路径梳理，要明确要解决什么具体问题，提炼影响业务的核心瓶颈点什么？促进业务发展利益爆发点是什么？当我们梳理完成后，那只是我们“闭门造车”，按照自有的经验获得的关键点，对于一条业务线，一个具体的项目要做好，需要协同上下游的运营体系，研发体系，产品体系，财务体系，HR体系以及财务，品牌等相关体系共同完成，故需要与协同方在老场景，新场景进行“推演”方案的正确性，以完成“待解决的核心问题”的场景构建。类似于下图这样的路径梳理：

比如业务研发指标怎么从“支付订单量”的业务指标，通过三级拆解，拆解到具体的产品方案，运营方案，研发方案，这样我们就比较精确的知道，影响KPI完成的原因是运营方案问题，还是研发方案问题？如果是研发方案问题，那是流程问题，还是工具问题，还是人的问题？如果是人的问题，那是缺什么样的呢？需要他来干什么具体工作，解决什么具体问题呢？那干这项工作是缺Leader呢？还是骨干？还是总监呢？这样就一级，一级，往下拆，很容易就串起来了，就可以非常方便，清晰的知道你要完成这些事，需要什么样的人了，这就是接下里我们要讲的“知人”。

知人：你要什么人，我有什么人

在业务诉求明确的情况下，这样就知道“要什么样的人”，这些人要具备什么样的能力，就非常清楚了；业务需要的这些人，你有没有呢？你有的人是否匹配这些诉求呢？是否能有针对性的解决问题呢，那就需要有一种桥梁和链接，将你要什么人和我有什么人对应起来，在行业里面，有的企业称之为：能力模型，或者胜任力模型，或者岗位职责，或人才画像，每个公司的称呼会不一样；但是一说到能力地图或者胜任力模型，有些企业就是好几十页PPT，表面上看上去挺全的，什么都有，需要的能力都面面俱到了，其实质是没有重点，觉得什么都重要。我们在实践中运用的比较好的一种方式是做一个“分层能力地图”，明确每个层级需要的最“核心的三大能力”是什么，这样有两个好处：管理者能清晰地知道每个层级需要的技能，同时每个层级的员工也知道，我自己要干到什么程度，才能达到另外一个层级，下面是一个我们实践中总结的一个模板，可供各位参考：

有了这个图之后，问题和人才就对应起来了，比如：要解决架构设计和核心代码编写的问题，那你需要的就是架构师，高级工程师或者技术leader；要解决跨体系的资源整合问题，战略分解问题，定策略相关的问题，那一定是你的腰部力量，总监级的人缺失；业务方向不聚焦，技术战略不明确，大生态能力，组织能力较弱，整个组织没有活力，这个时候，你就地找你的高管们好好聊聊了，一定是你的头部管理层出了问题。不同的问题，你得找不同层级的人来解决。

事了解清楚了，自己有的人也了解清楚了，那接下来的核心问题就是你怎么用好这些人了。

善任:怎么用人？

接下来我们讲怎么用人，首先在用人之前，你得又5个基本的思维：第一个用人思维是：不是你有什么人，用什么人；而是你想干成什么事，这件事情需要什么人，你找什么人，用什么人；那有些人就会问，那这样的人没有呢，咋办呢？我的业务又不能等，那我现在有什么人，就将就用着吧，或者培养，培养也可以将就用，即使到不了90分，到60分也是可以的呀，如果你是这样想，那就错了，以后很多传统行业做互联网转型的时候，就是这个思路，一方面是找寻互联网的领军人才，薪资太高，另一方面，自己已有员工怎么“利旧”呢，这些人不同，不就是浪费了。结果这样思维的企业，转型基本上都失败了。特别是新的业务，或者新的领域，或者是做转型的，要有一个原则：就是这个事是个好事，同时也要有合适的人才去做。如果事是个好事，但是没有合适的人；或者有一流的人才，但是战略方向不对了，也不要做。

第二个用人思维是：用人要疑，疑人要用；用人要疑，这个大家平时都用的比较多了，比较好理解，就是需要有一种“疑”的心态，比如对于你的核心团队，要搭建核心团队的backup，做好足够的梯队储备。

但是对于“疑人要用”,这里就不好理解了，平时都习惯说“疑人不用”，这个举一个例子：当我们招聘一个核心骨干或者是一个高管的时候，通过一系列机制让其能快速的融入到企业的文化中，我们在前面讲招聘和培训的时候，就讲了，不建议用新人和新干部去招聘（这里讲的不建议新人做，更多是指独立的负责，当然有老人一起配套，也是可以的，特别是招聘进来的这个人就是专业方面的领军人物。在专业方面是可以做很好的把控的），对于他们你只需要做好考核和引导就好（考核包括专业指标考核和价值观指标考核），做核心项目也可以考虑混搭，但是要注意充分授权。

第三个用人思维是：用其长，容其短；用其长，也要用其短。一般专业能力比较好的，都是有“棱角”的，当我们在用其专业能力的时候，需要容纳它的一些不足之处。对于普通管理者来说，这一点也很容易做到，但是对于高级管理者来说，不仅要做到用人用其长，还要用其短；一般觉得用其短就是做“负面教材”，除了这个之外，还有一点是：抽取核心能力的失败模型。

第四个用人思维是：分层的用人标准和留人策略；有些管理者总是觉得没有人可用，甚至有时花了很多心思去培养，关键时候用的时候，发现无人可用，有点“恨铁不成钢”，这个很大程度上是由于你没有“分层用人”：基层看才能，做事优先，做人辅之；中层看德行，做事又做人，双轮驱动；高层看胸怀，做人优先，做事次之，当好火车头；对于基层人员你的要求是做事能力要非常强，架构设计能力，代码编写能力，产品设计能力，项目管理能力，能快速的出业绩，创造效益；到了中层，按照正常企业的晋升体系，一般都是基层干的优秀的，通过晋升上来的，在专业能力方面是没什么问题的，这个时候比的就是对于资源的整合能力，协同能力，通过团队出业绩的能力，通过平行团队，通过合伙伙伴，拿到好结果的能力，一般中层是最辛苦的，既要求做事能力强，攻坚克难的能力出众，同时对于人的管理的能力要求也比较高，就如我们身边的健身达人，一般上肢肌肉好，或者腿部肌肉好的，不一定腹肌就好；但是一般腹肌好的，腰腹力量强的，一般整体身材都非常好。即使有时高层的决策有偏差，如果中层能力强，也能将其做正确，同时如果基层能力不行，中层可以将其培养起来。对于高层就要看他做人的能力了，怎么善于用好中层和基层，怎么调兵遣将，同时要做好火车头，要能指明团队的方向。战术上的勤奋很难弥补战略上的懒惰，方向偏了，就会做很多无用功，方向正确了，路就不怕远。

在用人的时候，很容易忽略的一个点就是：“留人”，在用人之前，你就要想好，优秀的人才怎么留住，用人要分层用人，不同层次的人用法不一样，其实留人也是，不同层次的人，留人策略也是不一样的。待遇留基层，情感留中层，事业留高层。对于基层来说，更多需要的是薪资，这个时候还没有上升到理想的层面，有些员工基本上薪资的50%都是在供月供，这个时候，你跟他谈事业，是不会有好的结果的。而对于中层和高层则已经过了这个阶段，基本薪资问题已经解决，中层更多需要情怀，文化来留，而高层更多地是需要事业来留，看他是否相信你的事业，相信你能带领团队走的更长远。这样也就是为什么在谈薪资阶段，基层要给足够多的现金，而高层则要降低现金额度，增加期权比例的原因。期权比例背后，就是对于你这个老板的信任，是否相信你会成功，你的商业模式是否成功。

第五个是善于用“刺头”，一般刺头都是在某个领域有专长的，之所以成为所谓的“刺头”或者“不服管理的人”，不服的背后是不认可，不认可背后是不相信，是觉得跟你混，没有奔头，觉得跟你干不能实现他的梦想，觉得跟你干不能带领团队走的更长远。如果能够把刺头用好，往往会成为团队的标杆和榜样，因为刺头自带标杆和榜样的作用（有可能是正榜样，有可能是负榜样）。

上面讲的是5点用人的思维方式，解析来讲具体怎么排兵布阵，具体怎么用人，用人分三步走：第一步：要让员工愿意跟着你去干这番事业：大到一个明星产品，小到一个具体的项目和功能模块，这个团队中的人，不一定是你的直属团队，有可能是从其他团队抽调过来的，这个时候你需要给团队一个伟大的远景和梦想，不仅自己要相信，而且也要让团队相信并且看见，这是用人非常重要的一步，团队相信你做的事情，才愿意真正跟随你去干。（其实直属团队也是这样，也需要让他们看见并相信）

让做的事情，和他们的梦想合拍，让他们梦想变成现实的路径。

第二步：分层用人：我们知道用排头兵，用排长，连长，会不一样，那我们工作中用leader,用总监也不一样。

首先将产品线或者项目进行分类，对于明星产品线，维护产品线，创新产品线是不一样的，对于战略项目，需求迭代型项目，也是不一样的，从而就形成了产品，项目，人才的一个三维空间。这里有两点要注意：第一要对你的产品线和人才分配，这就要求平时要做好人才标签化，人才追踪，人才池随时调配，并要定期感知员工能力与职业发展规划；第二是要有一套选拨策略：我们的选拨策略是“吃一个，夹一个，看二个”；如果你是CTO，至少要看到核心产品线的Team Leader这样就有足够的人才梯队人才池；当你发现你无人可用的时候，一定不是HR的问题，也不是员工的问题，一定是你自己出了问题。第一步解决员工愿不愿意干，第二步解决怎么干的问题，那能不能干成，能不能干好呢？这就是下面要讲的“赏罚”。

赏罚:有什么效果？

赏罚的核心在于两点：第一点是赏谁？罚谁？第二点是赏什么？罚什么？第一点讲的是赏罚的规则，第二点讲的是赏罚的应用。

第一：赏罚规则包括三个方面：考核的机制，考核的周期，以及考核的内容（当然内容包括业绩指标和非业绩指标）。首先在考核机制方面，包括3+1考核，12331机制，加减分机制，自评+讲故事的考核方式。

对于3+1考核：就是one over one plus HRBP，就是你的主管，你的主管的主管，加上对口的HRBP，3个人考核，避免你的主管单方面对你有意见，同时这个也便于选拨和发现人才，同时在考核前HRBP和你的主管都有一份关于你平时表现的数据，他们两个的数据是从不同的角度来分析的，主管的角度和HRBP的角度不一样，用数据说话，而不是单纯的，泛泛而谈的说你做的好，还是不好，是有客观的数据支撑的。

对于12331机制：这个我自己根据阿里的“271”机制，做的一个修改和本地化调整，因为每个公司都有自己特有的文化和体制，我们不能照搬阿里的271，但是我们要知道271的本质：就是对于绩效进行分层，20%的是优秀，10%的要被淘汰，中间的70%是合格（这里面涉及到怎么定义“合格”，这个也是一个关键点，合格的目标不是你随便可以达到的，是需要你“跳起来”才实现的，才定义为合格），同时晋升和奖励都和271挂钩的（这个后面在绩效应用的时候，会详细讲），对于12331机制，在271的基础上做了一个修改，前面的【12】，也就是30%定义为优秀，【12】中的【1】为优+，最后的【31】也就是40%作为优化调整的大池子，这样做的目的便于调整结构，特别是转型中的公司或者创业公司，比较实用。这个修改的机制，在团队中的实际应用效果的还是比较好的。

对于“自评+讲故事”：这个对于考核是很重要的，就是每个考核周期来的时候，先自评，然后写出自己的案例。以前在阿里的时候，就出现过一个很特别的现象，就是到了考核的周期，有很多人来主动帮忙，做好事，这个时候，就有人向马老师投诉，马老师说这就对了，如果没有这个讲故事的环节，估计都不会有人来主动帮助，果然慢慢多做几次之后，大家也就习惯了，中心协同，部门协作也就好起来了；为了写他的故事，他平时就要主动的帮助他人。

接下来就是考核的内容了，考核的内容建议包括两个方面：一方面是业绩指标，是围绕你的战略来的，另一方面是非业绩指标，主要是为了让你的团队能够走在你公司的“愿景，使命”的大方向上，保证策略和组织的大方向不偏。很多公司就只注重业绩指标，结果今年业绩很好，明年也很好，过两年就不行了，不可持续。这里面还涉及到你建立公司的目的，是“build to sell”,还是“build to last”。

首先讲业绩指标：指标不能太多，如果设置10个指标，权重平均10%，看似面面俱到，实则没有重点，如果公司形成了3件大事，所有的考核都变得简单了；在定业绩指标的时候，有个核心关键点，就是分解指标还是分拆指标，我的建议是：指标不能分拆，要分解，比如指标是99.99%或者20万TPS，那就要思考，在这前面的动作是什么？以及前面的那个里程碑似的指标是什么？稳定性->故障恢复时间->架构合理性？性能瓶颈？很多公司一看今年指标是10个亿，然后每个事业部分1个亿，最后到年底了，每个事业部都没有完成，核心原因在哪里，就是在这里，没有对于指标的前置条件进行分解。

对于非业绩指标，主要是三个方面：团队，策略，价值观。

首先是团队：比如除了业绩，人员流失率也是一个指标，避免出现事干成了，人没了;有些公司说，我考核流失率了，流失率也满足要求，那挺好的，其实不是这样的，考核流失率其实是个伪命题，出现了该留的没有留住，不该留的留下了；应该去拆解指标：为什么流失？做前置指标拆分后，去考核前置指标；其次是你的策略，也就是你的打法，比如日活1千万，你可以做个签到功能，每天签到；其实对于APP上的其他产品，没有什么实质性的帮助；但是如果你做一个创新的产品，比如余额宝，实现了日活1千万，那是不一样的，所以打法很重要；还有你要完成1个亿的利润，这个利润来自于10个大客户，和来自于5000万普通用户，那也不一样，因为5000万个普通用户，你的经营可持续性就比较好，后劲足。那你做20万的TPS，调用50系统和调用100个系统，有外部银行等依赖系统的和没有依赖的都不一样，所以一定要考核策略。

最后价值观：也是要考核的，比如我们中心定的价值观就一个：利他主义，你帮助其他中心解决了那些核心瓶颈点，做了哪些核心的贡献。价值观不是写在墙上的，而是要量化考核的，最后体现在绩效上。

第二个大的方面，就是赏罚的应用：这个是最关键的一步，比如有些公司的文化就是“最好的激励就是最好的约束”，如果考核仅仅是拉拉数据，谈谈心，最后不落实到绩效的强应用上，是没有什么效果的，有时反而适得其反，比如以前我们有些团队做的“优秀”的，和做的差的，年终奖都差不多，或者优秀高一点点；加薪呢也是采取“雨露均沾”政策，或者就多那么一点点，还就没有市场“通货膨胀”跑得快，这个时候，团队就失去了动力。

这里就要讲讲12331的机制了，当前面的考核出来后，那具体怎么应用呢？比如你团队总的奖金池是1000万，那对于【123】这60%的人，就占1000万，用掉100%的资金池，后面的【31】40%的人一分奖金都没有或者极少；然后在【123】这个群体中，前面的【12】再占这个池子的80%，剩下的【3】占20%，当然这个比例，你要根据你们公司的实际情况进行调整，根据你团队处于不同的阶段不同，比例也不一样。

最后，为了更加高效的“用人”，我们建立了一个系统，做到全网的可视化作战，基于“一幅作战地图”统一指挥，将“知事，知人，善任，考核”这8个字融入到这个系统中，实现全数字化的管理。

这个图是当时我们其中的一个研发中心的全数字化的考核系统，从每个人的KPI指标，到具体考核内容，到完成情况，到应用情况，都非常清楚。每个人都能看到谁有什么特长，有什么短板，相比以前是否有进步，自己的效率怎么样？团队的效率怎么样？做的好，谁做的不好都一目了然，真正从到数字化的“知人善任”和“赏罚分明”。

作者简介：肖军，先后就职于蚂蚁金服集团，苏宁易购集团，参与了支付宝担保交易，余额宝，花呗，阿里开放平台，一键付，透镜，两仪等多个10亿级用户量级的产品研发工作，擅长电商，金融科技，大数据，人工智能等领域，职位经历了架构师，总监，总经理，CTO等不同岗位，管理团队规模经历了10+，100+，1000+等不同规模团队，丰富的专业技能和经营管理经验。