疫情之下，营收却是同期的13倍，这家企业究竟凭什么？
过去这两个月，因为疫情的影响，各行业都在遭受着巨大的冲击，餐饮、旅游等行业首当其冲，几乎所有企业的业务被强制按下了暂停键，陷入了停滞，甚至还有的面临着生死存亡。
然而，也有一部分企业却能在这种“不确定”的情况下，牢牢抓住了“确定”的东西。比如旗下拥有JACK&JONES（杰克琼斯）、ONLY、SELECTED(思莱德)、VEROMODA等众多知名服装品牌的绫致集团，在各大品牌纷纷闭店的特殊时刻，它反而交出了一份出人意料的成绩单。
在今年整个2月份，它的月销售额就相当于去年同期的13倍，单日也创下了远超去年双11和双12的新高。并且，在服装、美妆、运动、鞋靴、家居等小程序类目里，集团以及单品牌（VEROMODA）的销售额均排名第一。
这不得不让人意外：它究竟凭什么？
“在天晴的时候修屋顶”
我们团队在服务企业时发现，许多企业都着急想要实现数字化转型，尤其是在当前的形势下。
然而，他们的很多技术应用还是停留在软件开发思维，要么就是流程逻辑，还不是顾客逻辑，不是以门店或终端（最终的顾客）解决问题的思维。他们做了很多模块，但都是割裂的，没有打通，线上只能在线上玩，线下只能在线下承接，无法实现联动。比如电商系统经常搞一些打折促销活动，而门店系统因为成本等因素并不能跟着搞，长此以往，不仅给门店系统带来不利影响，更严重伤害了顾客的体验。
而绫致早在2015年，就已经实现了全局库存，线上线下一盘货，做到无论消费者从哪一个渠道来，都能够先到先得。这说到底就是所谓的O2O发货，目的是线下帮助线上来做销售。直到现在，绫致线上50%的订单都是通过O2O发货的，从而也使它的售罄率也提高了5%-7%。
那么，线上又如何帮线下呢？
我们都知道，线下门店空间有限，不能摆放所有商品，经常会出现缺货断码，一般遇到这种情况，导购会说可以把钱先付了，从其他店安排调货，或者说可以补货，到了再通知顾客来买。
无论哪种方式都不如立刻把货给到消费者，因为如果不能立刻实现转化，这里就会有潜在销售流失的风险。
为了解决这个问题，绫致推出了扫码购功能，出现缺货断码的时候，顾客只需用微信扫一扫商品吊牌上的二维码，就可以直接跳到商品的详情页，进行查看购买。
扫码购这个消费场景其实很简单，就是通过店内商品一物一码，让顾客扫码即可进入该商品的电商购买渠道，有效把握顾客的即时消费兴趣。但是它带来的成果是非常显著的。
门店业绩提升了20%，这种便捷体验带来了年均2亿元左右的销售增量，甚至为微信公众号带来了450多万粉丝，而这些粉丝每年再贡献的复购也有5000万，算下来，一个场景新增了2.5个亿左右的年销售。
所以说，扫码购最大的意义，就是从根本上帮助门店解决了断码、缺货、空间有限这三大难题。门店没有的货，线上全都有，突破了门店空间的限制，从某种程度上讲，它变成了一家“无限空间门店”。
此外，在2018年3月，绫致又推出了WeMall小程序，它的模式是以导购为基础的社交电商服务平台。通过利用小程序这个工具，导购们可以查看搭配资讯、活动；查询个人销售业绩；学习线上培训课程；精准推送营销信息等，最终还能够实现一个社交网络化的传播。
马云曾在《赢在中国》节目中说过这样一句话：千万不要天已经下很大的雨了，你爬到屋顶上去修屋顶，麻烦大了。一定要在阳光灿烂的的时候去修屋顶。
而绫致的这种提前布局，正是如此，当企业处于安全时期的时候，就有危机意识，从而进行必要的尝试和调整，以防备遇到突发状况的时候能够安然度过冬天。
“让听得见炮声的人呼唤到炮火”
我们都知道，线上更注重效率，而线下更具有体验感，如果把两者割裂开来，那就发挥不出最大的威力，甚至还会造成企业在配置资源时的浪费，增加一些不必要的成本。只有把线上线下融合起来成为一体，才能避免各自为战，从而为顾客带来更好的体验。
而对于零售行业，尤其是服装行业来说，本身就是强导购、强互动的行业，一个顾客最后能否成功实现转化，很大程度上要取决于接待他的这个导购，所以说导购强，则门店强。
但是，导购一般承担的更多是卖货这一角色，并且是在门店营业时间内，其他非购物时间则与之无关。
那么，对于绫致来说，如何去赋能一线导购，激发42000名导购的销售潜力呢？
首先，不论是在线下门店，还是在线上，它都会通过多种方式来引导顾客添加导购微信，其实这就是一个把顾客不断聚集起来的过程，某种程度上讲，构建起了一个以导购为中心的顾客流量池。
我们可以想下，当每个导购把几千名的微信顾客汇聚起来的时候，等于帮绫致在微信中搭建了一个可以直接触达、并且还能够持续运营的私域流量池。每一个导购都是流量入口，那么，全国42000多名导购连接起来的顾客，合在一起，就相当于是绫致这个企业的顾客资产。
因此，绫致开始通过导购进行营销，主要有4个场景：
1.一对一运营离店顾客。门店导购针对不同的顾客类型，一键转发不同的搭配和文案，持续地进行一对一的顾客营销和维护。比如他们也会在微信里对顾客的一些关键信息进行标注。
举个例子，杰克琼斯第一导购的故事：有一位东北来的男顾客在店里试穿后没有购买，但在离店后，导购通过微信推荐货品后，却在小程序里达成了交易。
2.一对多触达离店顾客。这个主要是发布朋友圈，通过朋友圈内容来宣传公司品牌、产品以及活动信息等等。
3.顾客帮助导购传播产品。比如北京一个导购维护的顾客去青海找她的朋友，她这个朋友看到她穿的连衣裙非常喜欢，问在哪里可以买到，这个顾客就问导购说我的朋友也想买、在哪里可以买到，导购通过她的WeMall把产品转发给了顾客，顾客再转发给好友，好友直接在线下单。
4.绑定顾客自助购。当顾客扫码并输入导购工号绑定时，就可以随时随地在线上进行下单购买。
通过导购营销，小程序销售就提升了20%-30%，其中11%的销售都来自门店的闭店时间，也就是非购物时间。
它进而说明了导购营销已经打破了时空的限制，让门店不再局限于每天营业的时间和空间，可以实现随时随地的销售。同时也证明了用导购作为触点，来连接触达顾客，并对其进行运营，最终提高顾客转化率，这种做法是非常有效的。
那么，绫致又是如何激活并保证导购的积极性呢？
首先是“人单合一”，无论线上还是线下, 所有渠道的销售业绩一律归类到一个对应ID之下。怎么去理解呢？
举例来说，2019年5月份马化腾和王健林一起逛北京丰台科技园的万达广场，在那里的杰克琼斯店，马化腾当场扫了导购侯晶的专属二维码，那么他就成了这个导购的永久顾客，如果马化腾以后在线上任何渠道下单，不论是从侯晶的微信私窗、朋友圈分享的连接，还是官方网站的其他渠道购买，后台数据都会把它记录下来，将销售业绩划分给侯晶。这样一来，不仅达到了激励导购的目的，同时还可以明确统一的营销数据等等。
此外，绫致利用“导购三律”对导购进行考核。第一个是导购的登陆率，它是指每天导购登陆WeMall小程序的次数；第二个是导购的分享指标，它是指导购给顾客分享商品或链接的次数；第三个与顾客沟通到达成交易的完整链路的一个考核，就是从你与顾客沟通开始到最终交易，这个占比是多少。
崔亚田是北京思莱德一个门店的王牌销售，她在每天晚上10点钟过后，就开始在微信上回复顾客的问题，然后在WeMall小程序上查看自己的销售额。
2018年12月份，崔亚田41%的销售额是在门店工作时间外产生的。平常每月销售额在20万左右，在使用WeMall与用户线上沟通后，销售额已经提升到33万。提升了65%，那么她拿到的工资就高，既然能够多赚钱，积极性肯定高。
更关键的一点是，在北京市场部，绫致专门配备了5名设计、2名编辑、6名运营，他们每天的工作就是去选款、去设计编辑文案、制作很多内容，然后把内容提供给导购。而导购的工作就是一键转发给顾客，持续一对一维护这些感兴趣的顾客，包括售前、售中、售后等。
通过这种“三级赋能体系”，让导购可以直接利用内容，来实现对顾客的触达。
总之，绫致在总部建立面向门店导购的强大的中后台的平台服务能力，大量的共享的能力由后台持续建设，统一赋能给一线导购。把导购原来要做的事情，一些公共的事情分工分离出来，门店个性化的事情让它保留，从而实现门店导购的数字化。
从“销售至上”到“服务驱动”的转变
我有一个朋友，之前发了条朋友圈，大致意思是说自己被营销了，然后配图是杰克琼斯的门头和购物袋。
原来他本来只是想买件衬衣，结果试了不太满意，从试衣间出来后发现导购又给他拿了两套衣服，包括衬衣、裤子和外套，强烈推荐他试一下，他没好意思拒绝。最后离开时，我朋友买了一件衬衣和一件外套。
这无形之中其实已经提高了客单价，但他却并没有感到不满意，还觉得体验不错。
他说了一句话，我印象非常深刻：他们的导购已经不是单纯的在卖衣服了，而是在帮助顾客进行形象打造。
实际上，在这里绫致导购承担的角色其实就是体验的作用，相当于有了一个专属的服务经理。
结合前面讲到的，我们就会发现，绫致导购的工作内容确实已经变了，过去只是在营业时间内上班，现在则是能利用碎片化的时间再上“第二轮班”；过去顾客离店即失联，现在能为顾客提供7X24小时的顾问服务，引导销售转化；过去只关注卖卖卖，现在却能够持续地进行一对一的顾客维护。
而且导购职能也在不断延伸，他们不再局限过去单一的导购角色，从销售、发货收货，到营销、客服、数据等多项工作，变成了能搭会选的“贴心顾问”，无微不至的“隐形客服”，解决缺货问题的“快递员”，值得顾客长期信任的“忠实伙伴”。
从顾客层面来讲，一对一的24小时在线服务，更加便捷，并且尊崇感也会增强。从导购角度来看，业绩提升了，物质激励和分配必然得到加强，这样也发掘出自身更大的价值，最终实现双重效果。
可以看出，导购已经成为了品牌新的流量入口，是串起人、货、场最关键的链接点，并在有温度有情感的顾客关系中扮演着非常重要的角色。
而绫致数字化的落脚点，正是对“人货场”的重构，尤其是重新定义、赋能了门店导购！
但是，在现阶段，零售业仍旧以销售为导向，导是为了购，侧重于购，导没有被作为服务。
最近许多零售企业，尤其是一些服装企业，都纷纷开始进行直播卖货，有的甚至是创始人亲自上阵。他们有的也取得了一定的成绩，销售额在短时间内就有了巨大提升。
当然，这是因为疫情期间门店基本处于停业状态，线下流量根本无法通过线下来释放。因此，当你进行直播时，等于是给这批流量一个释放通道。
不过，还有一个深层次原因，那就是当你在直播时，虽然最终目的是为了卖货，但从某种程度上讲，已经把服务前置了，先把消费者想要了解的告诉了他们，再加上真人出镜，增强了一定的信任感，销售自然水到渠成。
在当今的零售世界里，为顾客提供个性化的服务体验，才能满足其真实的需求。与传统零售重产品、重渠道运营不同，移动互联网时代的零售更强调对人的经营，对顾客关系的运营。而大部分企业欠缺的，正是经营顾客的能力。
其实，无论线上和线下，还是导购和超级门店，其核心就是服务，商品和服务可以切割，服务也可以变现，我们可以为商品买单，同样也可以为服务买单。服务能力，是零售行业最基本的能力，也将成为最高级的能力。
在未来，绫致可能不仅仅是个零售企业，更应该是一家服务企业，一个能帮助顾客管理形象的公司。（本文完）