400余家房企，倒在了2020！
导语：早在2012年，万科郁亮就曾预言：“房地产行业”已经度过了最黄金的岁月，但也绝不是就要撞上冰山的泰塔尼克号。”但即使“泰坦尼克号”不撞上冰山，也不是所有人都能够顺利到达彼岸。
2020年，又有许多房企被海浪卷入冰水之中，再无翻身之路，其中以小微房企居多。据从人民法院公告网整理的信息显示，2020年全年，全国有至少400余家房企发布破产文书。
债务违约高发 区域竞争加剧
小微房企危机四伏
年初疫情所造成的企业销售端停滞，对各级别的房企影响不一。据克而瑞研究中心发布的最新数据显示，2020年达成千亿销售规模的房企数量，已经由2019年的34家增至43家。头部房企由于业务规模大、覆盖区域广，因此有更好的融资渠道和更大的调整空间，能够应对疫情与政策变化所带来的压力。
而小微房企竞争力与抗风险能力较差，查阅相关破产文书文书发现，小微企业占据破产房企主流，如“广州市志联房地产开发有限公司”、“通辽市鑫光房地产开发有限公司”、“中山市龙泉山庄房地产开发公司”等，大多属于区域型小房企，项目集中于三四线城市，市场存在感也不强。
众多破产文书显示，资不抵债成为大多数小微房企的主要破产原因，且很多房企在破产之前，早已官司缠身。如成立于2014年12月的“象山积胜房地产开发有限公司”，已于2020年12月被法院裁定进入破产程序。
而据“爱企查”的相关信息显示，象山积胜房地产开发有限公司从2017年开始就因金融借款合同纠纷、企业借贷纠纷、民间借贷纠纷等而多次走上被告席。
值得一提的是，另据相关媒体整理发现，2020年破产房企大多集中于长三角与珠三角城市群。其中广东省以23%的破产房企数量占比位居首位，浙江与湖南分别以10%位居次位，江苏以7%位列第三。
相关机构分认为，长三角与珠三角城市近年来吸引了众多头部房企的进入，为当地的小微房企带来了非常巨大的竞争压力。此外，由于长三角与珠三角区域投资与借贷热度较高，因此公司注销与借贷纠纷也就发生得更加频繁。
诸葛找房数据研究中心分析师陈霄在接受记者采访时表示，在今年疫情的影响下，房企销售受损，销售回款滞后，大部分房企面临资金压力，现金流运转不足，需要通过融资渠道获取资金保证公司运营。
但小微企业规模有限，金融机构又具有着“嫌贫爱富”的特点，相对于大型房企来说，融资渠道要少得多，融资成本也要高的多。因此在疫情与竞争的双重作用之下，很多小微房企倒在了2020。
亟需走出“小而没”
中小房企争夺IPO门票
相较于小微房企的“一碰就碎”，中型房企显然拥有更加强大的免疫力，但今年的日子也似乎并不好过，部分知名房企今年来也陆续爆出相关资金债务等问题。据不完全统计，2020年以来，包括新华联、泰禾集团、天房集团、福晟集团、三盛宏业等多家房企均不同程度的出现了债券违约情况。
Wind数据也显示，2020年房地产行业累计违约债券有23只，违约金额高达281.7亿元，2019年全年仅44.5亿元，同比暴涨533%
易居企业集团丁祖昱认为，未来房企破产数量会继续增多。一方面行业集中度不断提升，头部房企将占据更多的市场份额，进一步挤压中小房企的生存空间。随着中小房企市场竞争压力的加大，容错率也将变得更低，一些实力不济的中小房企最终将会被兼并或走向破产边缘。
那么究竟什么样的房企，才能远离破产的魔爪呢？博志成研究院院长黄博文认为，未来10年，在房地产行业能够生存下来的房企可分为七类，包括上市公司、大型国企、超大规模、区域深耕、拥有独特IP群、产融集团、实现资产运营证券化。
今时不同往日，对于房地产企业来说，“小而美”的道路已经渐渐走不通了，“小而没”的警示灯早已在道路尽头闪烁。未来中小房企若想赢得生存空间，进一步扩大规模是必经之路。
但发展的加速，规模的扩张，必然会使企业面临一道难以逾越的关卡——融资。因此出于对做大规模的渴求，中小房企的赴港上市之路变得异常拥挤。
2020年2月底以来，已有鹏润控股、金辉控股、上坤地产、领地控股、中国文旅、实地地产、大唐地产等十余家内陆房企纷纷递表申请在港上市。
规模中等是这波上市房企存在的共性。通过各机构发布的2019年销售额排行榜可以看到，除祥生地产销售额超过千亿外，其余等待IPO的房企销售规模在200-700亿元之间不等。
同时，其中一些房企杠杆率偏高。数据显示，截至2019年末，大唐地产净负债率为119.2%；实地地产净资产负债率为225%；上坤地产净负债率为118.8%。
即使寄希望上市后以“新债还旧债”的方式缓解资金压力，背后要面临着市场对潜在风险及房企偿债能力的担忧。上市的确可以缓解中小房企面临的融资难题，但不是“万能药”，能否生存下去关键在于企业运营能力。
有成功必定会有失败，并不是所有企业的赴港IPO道路都是一帆风顺的。对于晚到者来说，赴港上市门槛正在逐渐增高，今后没有最难，只有更难。
与A股相比，香港资本市场更看重财务、回报的稳健和业绩的可持续性。近年来，行业分化严重，中小房企在拿地、融资、销售溢价等方面的劣势越来越明显，财务表现大受影响。
今年以来愈加严厉的调控政策，以及监管层对房企融资的“三条红线”管理，会加剧中小房企的劣势，在基本的财务指标不能达标的情况下，这些企业上市的难度必然会加大。
房企风险类型知多少？
PCIE风险雷达模型
伴随着一代大佬们纷纷离去，从“野蛮增长”时代到“野蛮”和“增长”同时散淡而去，地产行业开始走向成熟，也开始新而鲜活，同时也有更多的风险隐含其中。
在2020年的这一次大考之中，头部房企一如既往地交出了一份令人满意的答卷，但很多房企也被已知与未知的风险击败在战场上。
据博志成独家研究而成的“PCIE风险雷达模型”显示，当今房地产企业所面临的风险主要包括以下四种：
1.公司级风险（E）:
非一致性：公司内部对于未来发展方向、未来目标以及布局等重大战略型事项没有没有达成共识，或者中长期战略与远期战略没有达到一致性，另外也表现在创新没有形成标准化，固化到企业的运营之中。
选择错误：对于行业和城市的判断失误，导致方向选择、模式选择、速度选择错误。如小型企业资源有限却喜欢拿大项目、住宅出身却拿商业占比较大的项目、立足三四线城市却贸然进入竞争激烈的二线城市等。
节奏错误：投资节奏、发展节奏与行业节奏不匹配。大节奏上表现为不该拿地的时候拿地，不该进入的城市硬进。小节奏上表现为企业内部投融产销之间的节奏混乱。
结构性错误：在区域城市布局出现错误，没有通过各区域市场的不同变化调整土地储备与融资结构，使资源变为包袱，不能有效转化为价值，结构性风险因此显现。
匹配性错误：战略意图与运营模式、投资标准、投资方式、融资策略不匹配；团队与高周转、快速做大规模不匹配。
断裂性错误：企业发展速度太快，投资速度与销售速度之间不匹配造成资金断裂；或在建项目销售完成后，又拿不到新项目，造成资源断裂。
依赖性错误：表现为不恰当地运用政府关系，或者过度依赖政府关系帮助企业发展，造成战略上对政府关系的路径依赖；也表现为对过去的成功路径有依赖，将老旧思维运用到企业新的发展阶段。
累积性错误：众多小问题常年累月得不到解决，叠加起来形成大风险。
无知无畏：如在小规模时期，产品经常出现质量问题，但通过各种不合法手段摆平。但当交付量大幅增长后，仍旧无知无畏地以这种方式解决。
2.产业及风险（I）：
不协同：很多民营企业进入多产业阶段后，各产业链条之间各自为政，没有形成协同关系。
选错产业：
1.没有选择当地政府的扶持产业
2.没有选择有发展潜力的产业
3.没有选择与自身主营产业协同度高的产业
4.没有选择企业掌控度高的产业。
进入时机与方式不正确：没有进行认真研判进入其他产业时机与进入方式。
产业运营节奏混乱：资源不足、团队能力不足，导致产业运营节奏混乱。
3.城市级风险（C）：
城市选择错误：选择城市的标准、方法和动作出现问题，导致选错城市。
城市定位错误：对于城市类型的判断出现错误，城市类型可分为现金流型城市、利润型城市、品牌型城市、资源型城市等，对于城市的定位出现错误，则会在与自身战略的匹配中出现问题。
进入时机与方式错误：如有些城市适合进入，但当下不适合进入；或者有些城市适合以合作方式进入，有些适合以产业勾地方式进入，有些城市适合使用招拍挂方式进入等。进入城市时机与方式的选择错误，都可能造成风险
4.项目级风险（P）：
投资错误：标准错、可研错、决策错、程序错、行为错等一系列投资环节的错误。
开发、运营错误：开发进度、开发成本、产品品质与预期出现偏差，导致投资环节设定的目标得不到实现。
博观思考
风险&发展平衡之道
VUCA时代变化莫测，房地产行业企业在风险把控方面不能完全抄袭标杆企业，应实现一企一策，以快发展控风险、以控风险促发展。
博志成研究院院长黄博文认为，平衡发展与风险之间的关系，转危为机，实现高质量发展。房企遵循以下几个路径：
强化研究。一定要对行业的波动节奏、城市的市场情况、竞争对手的优势进行深入研究。单纯的管理精细化一文不值，更重要的是要实现战略的精细化、行业判断研究的精细化以及投融资的精细化。
定期战略复盘。例如通过对十三五期间战略的得与失进行复盘，对当下风险与发展的良机进行研判，对未来战略进行优化，以此来决定十四五期间企业战略的制定。
企业内部要经常对战略的执行情况进行复盘，另外最好引进第三方来帮助企业复盘。只有内部人员参与的复盘大概率会出现灯下黑的情况，第三方能够以外部视角，帮助企业从不同角度认清自身问题。
创新思维。不要把过去成功经验简单地运用到当下与未来，一定要有创新思维，如逆周期思维、反向思维、田忌赛马思维以及构建式思维等，以创新的思维应对VUCA时代的新考验。
取舍与平衡：
1.大与小：明白企业在发展的哪个阶段是以做大规模为主，哪个阶段是以做强为主，不能一味做大规模，也不能一味执着小而美。
2.快与慢：清楚企业所处的发展阶段，在激进与保守之间灵活转换。
3.当下与未来：理清当下与未来的战略意图与布局策略，包括投资策略、融资策略与团队引进标准等。
4.单与多：是区域深耕还是异地扩张，是深耕住宅单产品还是着眼多产业，都需要去根据企业自身情况与外部环境认真研判。
5.点与面：同一城市，单个项目的成败不能代表所有项目的成败，不能以单个项目的失败而否定发展的意义。
6.标准化与创新：小企业应做产品标准化、中型应做产品条线标准化、大型应做模式标准化，但一定要兼顾创新，如在客户的一级敏感点创新，在五六级敏感点上可以实行标准化。
7.规范化与弹性：没有规范化的企业面临风险，但以固定的大运营体系去管理所有项目就会失去效率，因此一定实行弹性大运营，一城一策，一企一策。
[1]《2020年超400家房企破产！广东数量居首位》，中房网
[2]《“红线”下债务增速过快 部分房企开始出现债务违约》，华夏时报
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