导语：上世纪五十年代，一个出生在鹿儿岛的日本小伙，梦想着成为一名医生，但却因为初中、高中、大学经常挂科，只能在一家濒临倒闭陶瓷厂找到一份工作。
彼时，这家陶瓷厂的经营每况愈下，经常发不出工资，员工们也经常以罢工的方式来表达不满。不过这个日本小伙却异常踏实，废寝忘食地泡在实验室当中，而与他一起入职这家公司的另外三个大学生，则先后提桶跑路。
功夫不负有心人，这个小伙在既缺乏经验又缺乏设备的情况下，搞出了世界领先的发明，为这家工厂带来了新的生机。但随着在厂内声望的不断提高，他被管理层穿了小鞋，被迫出走创立了京瓷公司，开启了其长达五十余年的经营生涯。
当这位小伙壮年不再，已知天命的之时，又创办了在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司KDDI，京瓷与KDDI先后进入世界五百强。
在2010年初，他又受日本政府的恳请，以78岁高龄，毅然出任破产重组的日本航空公司总裁，用424天的时间成功挽日航于危难之中。
这个日本小伙就是后来被人称为“经营之圣”的稻盛和夫，在先后操刀三个世界500强企业的职业生涯中，他从实践中总结出系统经营哲学，并提炼出了“阿米巴经营模式”。
马云曾在阿里巴巴上升期、转型期和调整期三顾茅庐取经，任正非也曾自叹无法超越。稻盛和夫的经营哲学被中国的很多企业奉为圭臬，这其中也包括近年来火箭般速度上升的中国地产黑马——中梁。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
去年的7月16日，无论对于中梁地产还是董事长杨剑，都可以称得上是高光时刻。上午9点30分，身着一身笔挺的西装的杨剑来到了港交所，在长枪短炮般的镜头前竖起大拇指，敲响了身后的钟，TOP20里最后一家房企终于登陆资本市场。21岁的乔布斯创建了苹果，21岁的比尔盖茨创建了微软，而21岁的杨剑创办了温州华成房地产开发有限公司，即中梁控股集团前身。和很多房企老板一样，杨老板也是建筑工程出身，将公司起名为“中梁”，寓意为中国的“房梁”。这也可以看出，杨剑是一个非常有抱负的人，他绝不满足公司只是一个小型房企，虽然彼时与其他房企大佬差距较大，但仍有与之一搏的决心。中梁创立的前八年，一直以温州为根据地“苦练内功”，并在浙江市场范围内进行拓展。2001-2013年，中梁开启了邻省扩张阶段，首先进军苏州市场，短时间内就便拿下苏州住宅市场占有率第三名。但彼时的中梁业务重心仍聚焦温州，并在2013年成为温州首家销售破百亿的地产公司，在温州，也许有老百姓没听过万科，但“中梁”的名字一定家喻户晓。2014年-2016年，面对公司越来越多的项目以及“走出去”的诉求，中梁开始了变革之路。但变革需要指导思想，杨董事长又是个酷爱读书的人，在经过一系列学习交流探讨，查了很多资料，看了很多数据后，中梁最终选定了日本稻盛和夫的阿米巴这样一套总体思想，通过这一思想，学习阿米巴的经营理念。2015年中梁全年销售业绩168亿元，2016年337亿元，同比增长101%。同年中梁“迁都”上海，确立做大做强长三角的战略。2017年4月，中梁以总价5.6606亿元拿下四川省达州市莲花湖片区101.3亩地块，这也标志着中梁不再固守长三角，开始了全国化扩张之路。2018年，中梁跻身“千亿”军团，业内人士无不感叹这一地产新秀的崛起速度之快，从此再也不“中粮”、“中梁”傻傻分不清了。回头看中梁的飞速发展道路，虽然是健步如飞，但脚印却很是扎实。谈到如何掌握企业发展中稳与快之间的平衡，杨剑是这样解释的：“得益于我们对市场周期的把握、全结构布局的战略以及独特的阿米巴生态经营模式！”“阿米巴”是个舶来词，也是一个音译词。在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，因而又名“变形虫”。“变形虫”的最大的特点能够随外界环境变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫在创立京瓷公司五年后的1964年，为了保持公司活力，独创了一种经营模式，这个模式的特点就是将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。另外随着外部环境的变化，变化自身的组织架构，这种模式也具备适应环境的“灵活性”，两种特性与阿米巴虫极为相似，故而起名为“阿米巴经营”。周期性是楼市的重要特征，也是一个环形赛道，没有任何一种固定的商业模型能够让企业满足这个赛道每个阶段的不同要求。在外界不确定的因素之下，每个房企都应该有自己应对的一套办法，作为中梁来讲，办法就是“阿米巴”。有人认为中梁这几年发展的太快了，也包括拿地、融资、人才、组织建设等都是在非常高的速度发展。而中梁的快速发展背后核心就是阿米巴体系的支撑。中梁控股执行董事、联席执行总裁李和栗也曾表示：“房地产是典型的周期性行业，也是典型的政策影响型行业，所以从商业模型设计来讲，一定要有逻辑的闭合能力，组织一定要生态且简单务实。”也正是因于此，中梁选择了“阿米巴”模式，并在企业的经营活动中严格地贯彻执行。为了能够匹配高速扩张的发展速度，中梁地产汲取了“阿米巴”模式的精髓，以“精总部，强一线，小组织”为原则，划分了控股集团巴、区域集团巴、区域公司巴等多级“阿米巴”，培植繁育了30多个“区域阿米巴”。区域公司开始成为各项目管理中心，负责资源调配，对项目利润指标负责，如同一个个中梁地产旗下的小型地产公司，最大程度激发区域公司潜力。除组织架构之外，在区域布局上，中梁也将“阿米巴”模式的适应性特点发挥得淋漓尽致。以往，中梁常常被外界冠以“小碧桂园”的称号，因为中梁以往布局三四线城市的打法与碧桂园极为相似。之所以采用这种打法，是因为从2012年开始，中国所有的一线城市房产生意全部饱和，甚至面临超负荷的情况，而中国经济的飞速发展与城镇化的快速推进让三四线城市的房地产市场焕发出了巨大的活力。中梁很早就在三四线城市立稳了根基。“如果布局一二线城市是开大奔，布局三四线城市是开宝马MINI。你开10辆大奔，我开50辆宝马MINI，我还是大有机会。”对于布局三四线战略，中梁控股集团董事长杨剑曾做过如此比喻。但近年来三四线城市的市场降温，无疑会给这样的布局战略带来很大的风险，“阿米巴模式“独特的适应性也帮助了中梁及时调整准星，应对变化。2018年下半年之后，中梁控股重仓三四线的思路正在转变。2019年初，中梁进驻沈阳、青岛、大连等城市，年内布局城市数量超过10个，其中不少城市为中梁首次进入。2019年全年，中梁买地投资中，二线城市占比提升至50%以上。著名管理学家，中国人民大学教授彭剑锋曾表示：“阿米巴经营哲学是20世纪经营管理的伟大创造之一，引进中国也有一二十年的时间了，但真正地按照阿米巴经营理念和操作来做的成功的案例并不多。中梁地产的阿米巴经营成功是运用了阿米巴很多的思想，在操作方法上根据中国实际有很多自己的创造。”“阿米巴”指导着中梁不断变革，焕发新的力量，而中梁也在不断走出舒适圈，不仅打造了中梁特色“阿米巴”，也在根据时代的变化不断进阶升级，不断改良。2015年，中梁开启了“阿米巴”1.0版本，这个阶段可以总结为三个关键词：分开、竞争与授权。按照稻盛和夫的阿米巴思想，中梁在组织上将温州的1家区域公司裂变为5家区域公司，实现了组织分开、经营分开与自主核算。“竞争”则是中梁在稻盛和夫的阿米巴思想上的延伸，日本的“阿米巴”强调合作，而“中梁阿米巴”强调竞争。分开后以竞争激发组织活力，是中梁的独特创新。“授权”方面，不用事无巨细都向老板汇报，给与了组织充分的自主与灵活。1.0版本的“中梁阿米巴”让中梁在一年多的时间里裂变出15家区域公司,扩展到江苏、浙江、安徽等地，迅速打开了局面。2017年，随着区域公司数量的的不断增多，又一个现实的问题摆在中梁面前：管不过来。“中梁阿米巴”2.0版本应运而生，即“1335密码”。1代表“成功=积极主动的思维方式×努力×能力”的一个方程式；两个3分别代表突破三大瓶颈和构建三大闭环循环系统；5代表五大支撑体系，其中一个是机制体系，中梁设计了事业合伙、成就共享、项目跟投、专项激励等多层级激励体系和评估政策，令员工利益与公司捆绑，促进了销售去化速度。在实践中创新，在创新中突破，黄金十年后，中国房地产行业进入了从躁动转为安淡，短周期、宽幅震荡转向中周期、窄波箱体震荡的阶段，2.0版本已经不能满足企业发展需要，“中梁阿米巴”来到了3.0版本。3.0版本重新定义了中梁的战略治理模式，由“阿米巴生态经营模式”升级为“平台赋能型阿米巴经营模式”大力推进业务前台、赋能中台、治理后台建设。业务前台方面，还是延续阿米巴生态经营模式的核心理念，阿米巴小组织下的全职能下放，充分授权，自主经营。如在区域公司设置三级巴，并形成四类综合管理巴：市场管理巴、市场营销巴、项目管理巴、事业部巴，推进以各巴长为首的核心团队，形成足够强大和稳定组织，进一步推进权责利的对等。赋能中台方面，经营解决生存问题，管理解决效率与效益问题，中梁上一阶段重视经营天经地义，现在重视管理也是规律使然。三管、五强、网格化，撑足面宽、打开进深，从各个条线着手，聚焦条线能力建设，从纬度入手，到各个经度，全面打通组织能力纵深。治理后台的存在是为了让赋能中台和业务前台更好地运作并达到集团的终极目标。后台主要负责文化价值观的传承、治理体系的设计、理论理念的研究、标准方向的把握等，承担着核心作战指挥部的作用。此外, 信息化、数据治理、资本运作等涉及全公司所有基础能力的建设,也归于治理后台。具体方法是首先用组织（同向）、人才（同力）、机制（同心）突破信任瓶颈，再用因城施策、经营核算（数字、报表、业绩）突破温差瓶颈，最后坚持（年度、月度、日度）信息的公开和反思突破规模瓶颈。在上市一周年之际，中梁控股董事长杨剑以“相信相信的力量”为主题致辞：“选择了才有机会，相信了才有可能。因为相信，所以看见。中梁始终相信‘相信’的力量，始终相信统一的力量，相信达成共识的力量，相信达成共识后创造智慧的力量，相信达成共识、创造智慧并坚持下去的力量。”首先要相信变革的力量，当今时代，没有成功的企业，只有时代的企业。在市场竞争越发激烈的当下，房企们都应具备这样一种共识：若不积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场，就会在时代飞速变化中被超越、被甩下、被淘汰。其次要相信坚持的力量，在实现目标、推动变革的过程中，沟沟坎坎是不可避免的，这时执着坚韧就是企业成功的重要保证。每个企业都应该有自己的短中长期战略，但徒有战略规划是远远不够的，持之以恒的战略定力与战略制定同等重要。老板要具有严格执行目标的决心，意志不坚定对于企业来说如同灾难一般。最后要相信研究的力量，房地产与城市，仿佛是船与水的关系，是一个永远不会缺乏话题的存在。但水能载舟亦能覆舟，城市能让房企飞黄腾达，也能使其折戟沉沙。纵观近十年优秀房企的成长史，我们总会感叹高周转的强大魅力，但不能忽略的却是，精准的城市站位同样是其快速成长的重要秘诀。此外，有别于过去一路狂奔的发展态势，依靠土地增值躺着赚钱的时代已经结束。房地产行业逐渐从“勇者胜”转变为“智勇兼备者胜”的时代。这一系列变化都要求房地产企业应该在城市选择与研判方面进行更加深入的研究。
部分参考资料：
[1]《32岁李和栗四年晋升地产总裁，成就中梁地产火箭速度的究竟是什么？》，搜狐
[2]《稻盛和夫和他的“阿米巴”管理模式》，知乎
[3]《中梁地产的“力量之变”》，凤凰网财经
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