富力造mall，错不过三
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频频陷入债务危机风波中的富力，一改低调派作风，高调重启了商业加速键。
富力做商业，从不是地产圈的新鲜事，15年前就已开始。梦的起点，是北京富力城。这是富力造出的的首个“租售并举”项目，年底超30亿的销售额，相当于一个广州城给集团带来的贡献值。
这让富力和李思廉，扬眉吐气了一回。在三亚博鳌撂下的狠话变成了现实，“你（王石）放心，我们（做商业）一定会做得很好。”
2005年，富力赴港上市，给出了一份远期规划。“2010年及以后，销售额是300-350亿元，同时有25-30亿元的年租金收入。”那个内陆房企集中押宝住宅的年代，富力“明晃晃”的商业大计划，算得上是一枝独秀。
三年后，北京富力城配套的购物中心——北京富力广场——正式面世，成为北京双井商圈首个mall，外号“CBD后花园”。可富力商业故事的高潮点，却在这里静止住了。
北京富力城
接下来的十年，是富力失去的十年。无论是住宅梦，还是商业梦，都渐渐模糊了方向。销售业绩不达标，成了其年中业绩会上，时常被追问的话题；而商业步伐慢，盈利能力弱，亦成了个不争的事实。
当外界已经对富力的迷茫习以为常时，有些变化正悄然发生。2017年，富力近200亿大手笔拿下万达77个酒店，从此成了“全球最大豪华酒店业主”。
顺着高光时刻，富力进军商业十年大秀出街，富力商管正式出炉——统筹管理集团旗下除酒店板块的自持物业，包括城市综合体、购物中心、社区商业、办公物业、专业市场、物流地产等。
富力mall，再次成为了主角。“未来1-3年内，我们将在核心城市同步规划和建造将多个商场项目。”富力商管董事长李思源这样规划着富力未来的路。
这似乎是个微妙的开始。都说做商业试错机会很难超过3次，这次富力能走对吗？
01
李思廉的商业底气
富力，旧改起家。
1994年介入广州荔湾区嘉邦化工厂旧改项目后，富力将原广州铜材厂、同济化工厂、老殡仪馆、建材厂等变为一个个楼盘。那时，广州地产圈流传着这样一句话，“每一根烟囱的倒下，都有富力的一份功劳。”
广州富力中心
旧改顺利，富力开始全国扩张，并积极进军商业地产。2002 年3 月，富力地产以32 亿元投中当时最大的公开招标地块项目，打造了首个“租售并举”项目——北京富力城。
2004年，北京富力城住宅销售额超30亿元，同期租金收入2090万元增加至4340万元，增幅107%。“主要因为位于北京富力城的一处投资物业出租给一家连锁超市，租期由2005年1月开始。”
这一年的富力，意气风发，与行业的黯淡形成鲜明对比。2004年，以mall为代表的商业地产，成为市场上的一股旋风。但因相关金融政策限制，很多商业项目出现资金上的匮乏、断顿，建设进展缓慢甚至出现停工。
何去何从？王石毫不客气指出了两大问题：“商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持”，搞出租但没钱，则必死无疑；搞出售，运营管理有致命麻烦。
刚举起商业大旗，准备大干一场的富力则是信心满满。李思廉回怼王石，“你放心，我们一定会做得很好。”
左：李思廉
2005年7月14日，富力地产香港联交所主板上市，比预期快了不少。据彼时报道，富力地产在香港IPO时提出了一份远景规划：2010年及以后，每年销售额是300亿-350亿元，同时有25亿-30亿元的年租金收入。
这份规划在当时内陆房企中实属少见，却被境外投资者看好，对富力保持每年100%高速综合增长率同时仍能维持稳健现金流的状况有信心。
“公司为中国少数同时经营投资物业及住宅物业的房地产发展商之一，而本人相信此乃明智之举，不但可让本公司多元化发展，取得稳定收入与加快投资回报，同时亦可于短期内获得资本增值。”李思廉在富力上市后的首份年报中写明。
同时，他还强调了继续遵守自己于2005年向投资者作出的承诺：富力投资物业比重不会超过整体业务的25%。
到了2008年，作为北京富力城的商业配套，北京富力广场全面开业。这是富力第一个严格意义上的购物中心，北京双井商圈的缔造者之一。
图片来源/富力官网
坐落在北京东三环紧邻国贸的双井，是因CBD商圈的扩张而崛起的外延商圈，发展初期却陷入商业供给不足尴尬境地，区域内大量高端居住人群及商务人士的消费外溢。
北京富力广场出现后，激发了区域价值，提升了商圈内的活力。赢商大数据显示，北京富力广场周边消费基础稳定且殷实，仅是周边一公里居住人口已高达18.5万人，其中富人占比23.78%，高于全城均值。
北京富力广场周边一公里热力图
图片来源/赢商大数据-赢在选址
为与国贸商圈错位经营，北京富力广场走年轻潮流路线，引进多家快时尚、潮流服饰、休闲餐饮等品牌，并保持一定的汰换率来维持购物中心的创新活力。“后期运营能力才是购物中心决胜的关键”。
在双井商圈内出现第二家购物中心——北京朝阳合生汇前，北京富力广场一直是独享着商圈内的一切商业资源，特别是客流，不可谓不成功。
无疑，北京富力城销售额、租金收入双双见好的表现，刺激了富力和李思廉全面进军商业地产的野心。
“富力有别于中国其他主要房地产发展商的一个策略，就是审慎地选择投资物业组合以其潜在资本收益提供稳定的现金流。”
可这颗野心，在往后十年中，并未见优雅。
02
富力失去的那十年
自打2008年后，李思廉却是一直遵守着自己在年报中的承诺——投资物业比重不会超过整体业务的25%。十年间，这一比重的最高值保持在16.1%。
数据来源/公司公告
可“2010年及以后，销售额是300亿-350亿元，同时有25亿-30亿元的年租金收入”这一目标，却渐行渐远。虽然销售大关轻轻松松就跨过去了，但却被甩出了第一梯队。
住宅掉队，商业也掉队了。直到2018年，富力年租金收入才勉强过10亿元，“25亿-30亿元”依旧是个梦。
而商业上的失意，与其选择的“重酒店轻商场”战略有着一定的正相关关系。
可看到，过去十年，富力造了10个mall，运营中的商场面积76万平米。而截至今年年中，其运营的酒店却已累计达到90个，总建筑面积逾395万平方米，总客房数27,173间。
根据研究，商业物业类型中，酒店预期收益率最高，相应的风险也较高；购物中心投资风险最低，相应的收益也较低。
这是因为酒店具有更强的周期性，经济快速增长期，酒店获利高。但在经济不景气时期，酒店盈利能力骤降。
如果能很好的抓住经济周期，酒店无疑是商业地产物业类型中获利最高的。可惜的是，富力酒店表现并不如预期。浸润酒店业多年，却没发展出自主品牌酒店，且长期处于亏损状态。
数据来源/公司公告
富力于2017年11月收购万达集团74间酒店，有71间酒店组合的收益及营运已并入2018年年报。但到了今年上半年，富力酒店营运亏损了4.2亿元，同比去年同期（亏损额为1.84亿）上涨128%。
无疑，富力这失去的十年，并非某一具体事件造成的，而是一个日积月累的过程，是在行业周期性和竞争放大下，出现的综合性结果。
数据来源/公司公告
数据来源/公司公告
而就其商业而言，除了战略选择偏向酒店失策外，整个商业品牌弱也是其不可忽视的问题。正如兰德咨询总裁宋延庆曾评价，“富力并没有累积足够雄厚的资金实力，难以支撑租售并举的模式，即使获取了如此多的商业地产，也并不能长线持有以获取稳定收益，依然要像卖住宅楼盘一样去销售商业项目。”
然而，有些变化正在悄然发生。
03
调整舞步，重回mall时代？
近日，低调的富力，频频曝光商业动作。富力商管掌舵人李思源、品牌战略官吴佩波高调出现在媒体的镜头下，新一波造势行动进行中。
2018年，在商业领域耕耘十数年后，富力商管正式出炉，管理富力自持商业物业，涉及城市综合体、购物中心、社区商业、办公物业、专业市场、物流地产等。
为了加速商业发展，富力商管在集团层面成立了战略和研发两大职能部门。
战略部门，除了做资本运作、资产管理、产业构建、组织设计、利润模型和金融创新等的战略思考和实践，也会从配合整个大集团战略角度去提前规划和实现更多资源的统筹；
研发部门，重点关注市场变化，主要集中在新业态、新产能、新品牌、新政策等市场及行业的研究，用最贴近市场脉搏的方式指导具体工作。
这一波操作背后，曾被酒店的盛名所掩盖的富力mall，纳入了重点发展对象名单。过去十年间，富力自持的10个mall收入逐渐增加。
资料来源/公司公告
随着总建筑面积8.1万平米的马来西亚新山富力广场实现试营业，富力运营中的商场面积已达76万平米。而按照规划，接下来1-3年，将是富力“造mall”关键时期。
据李思源介绍，富力的mall主要有“富力广场”、“富力星光”系列两条产品线。目前，已落成的10座商场多为“富力广场”系列。
纵观富力商场落成时间线，有5座于2008-2015年落成，剩余5座则于2015年之后落成，半数项目开业时间较短，发展尚未成熟，租金贡献相对薄弱。
在城市选择上，上述10个项目并未呈现出明显的聚集趋势。撒网式的跳跃发展背后，是富力依靠城市综合体扩张的策略所致——城市综合体在哪里，其购物中心就在哪里。
太原富力广场 图片来源/公司官网
无疑，这种靠着综合体，插旗式的扩张，略显被动。
此外，在购物中心的定位选择上，“错位经营”是富力一以贯之的思路，但在业态的规划及品牌的设置上，赢商大数据显示，其北京、广州、成都项目，都呈现强休闲娱乐、弱化零售的特点，且有足够的品牌特色及记忆点。
数据来源/赢商大数据-赢在选址
至于富力星光系列，定位为社区型综合体，体量通常在3-10万平方米。去年，首个项目无锡星光里落地，未来两年内，北京通州、南京也将陆续推出新的项目。
与头部房企的做法类似，富力选择依靠自身楼盘发展社区线。但，在其他玩家早已入局，产品线日趋成熟之际，富力显得姗姗来迟。如何经营，尚需时间去探索。
在经历了失去的十年后，今日富力重拾mall计划，可今日，商业地产江湖，格局早已大变。
同样在2008年金融危机中受挫的万达，进化到了第四代；印力收归万科麾下，坐稳老二之位；大悦城重组完成，城市综合体战略提上日程；2012年，华润重点发力万象城，商住比已达4：6。
商业巨头们，守稳旧业，另辟新战场，能留给富力发挥的空间极其有限，毕竟其经营规模、经营绩效、竞争力和成长性皆难言优势。
在2015年赢商网与亿瀚智库联合发布的“中国房企商业物业价值TOP100”榜单上，富力排名36位，同为华南五虎合生排名40开外。但因为抓住了扩张机会，到了2017年合生已跻身前20强。
经营绩效上，富力目前仅10个项目，年租金收入刚刚超过10亿，仅相当于一座深圳万象城的租金收入。同样，相比于万达的标准化，大悦城的年轻潮流，恒隆广场的高阶奢侈，富力商业的产品线竞争力亦微弱很多。
此外，在融资渠道创新、资产证券化方面，印力、大悦城已经进行了很长时间的探索，而富力的项目离成熟期还远，金融化步伐未见踪影。
一步慢，步步慢，这就是商业世界的残酷。在造mall这件事上，富力曾经领先，现在却是个中等生。它用了十年试错，在树林中出现的两条岔路间摇摆，向着一条路极目望去，留下一条路等改日再见。
可现在选定的这条路，留给它试错机会，已显示余额不足。
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