火箭的速度，最高能达到11公里/秒，绕地球一圈可能一小时。
我们近几年常常形容旭辉、阳光城、世茂等是火箭型房企，不仅是惊叹他们规模高的速膨胀，也是佩服他们能够抓住市场潜在机遇弯道超车的实力。
这些火箭型蹿升的房企，他们的营销体系究竟添加了多少燃料？我们今天就一起来探讨一下。
旭辉在2015年到2018年的合同销售收入分别为302.09亿元、530.02亿元、1040亿元、1520亿元，俨然成为闽系地产的一匹黑马，连续多年业绩超目标高速增长。很明显，营销营销为旭辉的高速增长中立下汗马功劳，旭辉的营销标准化已经成为行业内高周转企业研习的标杆。旭辉的营销体系能和万科、中海、龙湖、碧桂园一起，成为行业内营销体系的标杆企业。在这方面，旭辉的营销管控体系有三件法宝旭辉特别重视区域或者城市的营销一把手的招聘或者培养，很多行业操盘牛人被揽入怀中，如原绿地二部营销总周琦嘉、佟文艳、江涛等行业知名操盘手。旭辉的营销体系囊括了万科、龙湖、绿地等知名企业的操盘牛人，老板用人从来是是讲业绩不看出身。林老板经常说的话是业绩是不会骗人的，营销要靠业绩说话。旭辉人才体系的另外一个重要方面就是营销人才梯队的建设。旭辉营销管培生“皓月生”享誉业内，皓月生的培养相比于龙湖、融创等营销管培生的培养则更加接地气。
旭辉“皓月生”培养路径
旭辉的“皓月生”计划从2014年开始，已经经历了5届。该计划主要高潜质且拥有强烈成功渴望的在校大学生，基本上是从”985”、“211”重点大学选拔。通过系统、科学的培养，使其成长为拥有旭辉气质的营销管理梯队与顶级专业梯队，为实现旭辉集团“二五”战略目标奠定人才基础。可以说旭辉的营销高管无论是外部招聘还是内部培养都是从销售的枪林弹雨中杀过来的。有一句话在旭辉营销部门很被人传颂“完不成销售业绩的都是垃圾”，可见旭辉营销的狼性。但旭辉狼性的另一面是高激励。当年董事长林中“帮助中高层实现富裕之家——收入过千万！帮助中层实现住洋房开豪车——收入过百万……”的承诺，至今为业内人士津津乐道。第二件法宝是旭辉的高品质产品与产品标准化体系的打造。高品质产品对于地产营销非常重要，从产品定位、客户定位、产品包装等一整套流程的打造，考验的是一家地产集团营销、设计、工程等多部门的综合管控能力。产品好才不愁卖，地产营销圈流传一句话“地产销售四分靠产品，三分靠位置，三分靠营销”，可见好的产品对于营销的重要性。旭辉产品线涵盖了铂悦系、府系、江山系等6大产品系，在全国多个标杆地产项目，无论是豪宅、住宅还是商业，都得到行业很高的评价。此外，旭辉在设计上也重视国际化，多次和世界知名地产大师级专家合作，如国际大师斯蒂文・霍尔先生与旭辉合作打造北京七里庄项目等。旭辉是为数不多的拥有独立产品研发部门的房企，每年投入数千万资金用于前瞻性、创新性的产品研发，以保证其在产品方面拥有 3-5 年的领先性。目前，其多个项目先后获得德国红点设计大奖、法国双面神「GPDP AWARD」等国际设计大奖。2019年上半年的时候，旭辉发布了第六代产品CIFI-6，产品力又一次升级。针对现代都市快节奏，旭辉打造了CIFI-6「自由‘巨’厅」，在 CIFI-5客厅、餐厅、厨房一体化基础上，将自由延展的空中花园也纳入其中，通过厅内厅外有机结合延展，形成一个能满足不同家庭成员的需求，又能够同时容纳好友欢聚的一体化空间。
第三方数据显示，旭辉的产品得到客户的广泛认可，客户普遍认为旭辉产品物有所值，指标高于行业均值10个百分点。第三件法宝是旭辉集团新的组织架构，这是是营销战略的制胜法宝。营销在地产集团的位置非常重要，营销从来就不是销售部门的营销，而是放眼集团协调各个部门的大营销战略。无论是行业内的“全员销售”还是“精准灵活”等营销战略，实际上都是集团组织架构整合，支持营销的有效方式。旭辉近年来一直被视为组织能力变革的样本来研究。老板林中更是把旭辉“集团平台-区域小集团-项目集群”三级管控体系，解释为“除了投资决策放在集团外，其他权限全部给区域集团”，成为了一种让前线听得见炮火，中间组织负责标准化系统建设、解决方案全方位赋能（提供弹药），后台组织把控方向和战略（保证组织不偏航）。营销在这样有效的组织支持和集团资源支撑下，充分整合集团、部门、渠道等资源，通过一线的项目操盘不断积累经验，提升营销能力，矫正营销战略战术，创造了旭辉连续多年的营销高速增长，旭辉的营销可谓是最接地气的。阳光城集团强大的营销能力，离不开其严密的营销管控体系。“书同文、心同轨”，只有用统一的制度和人性的机制去驱动、规范、约束营销流程，才能打造业内领先的地产营销管理制度。围绕着销售与管理目标，阳光城集团助理总裁兼营销管理中心总经理陈友锦提出了“全攻全守343”营销管理阵型，全力打造出 “前场进攻、中场组织、后场防守”的闭环体系。这种闭环的管控体系中，包含了业内少见的营销管控动作。有行业内最严苛的“营销联合内审体系”，覆盖内部销管、策划、渠道三个职能条线总计12大类、68个检查项；有旨在整合案场营销、物业、客服三位一体，建立行业领先案场品质服务管控标准的“品质101行动”；更有“营销案场巡检”，全动线覆盖细项指标，通过第三方专业客户视角、全周期闭环式管理方法、硬件品质量化评分机制，打造特色营销案场巡检管理，解决区域营销常年的痛点。值得一提的是“金点子案例”，这是旨在塑造业内优秀的营销动作整合平台，激发区域营销的创造力，让自下而上的案例输出成为良性发展的常态；此外，阳光城独创“营销竞绩榜”考核体系，用量化模型，综合评价每个强销项目的量价表现，最终实现促价提速的效果。尤其体现阳光城营销“精管理”思路的是麦穗计划。该计划旨在通过打通运营，对全集团可售、可签、可回资源的全面梳理，找出库存时间较长的货源、疑难杂症的客户并制定专项解决计划加以解决。自今年3月启动以来，该计划已经实现了30亿+的“麦穗”去化。这些管理动作的全方位落实，细化了营销管理颗粒度，强化了对区域营销的管控与帮扶，进一步提高了营销效率。虽然阳光城营销拥有全行业最严苛的费率考核口径以及行业领先的费用管控，但在“精管理、强组织“的思维指导下，通过双控费效的动作，阳光城的营销费用率连续多年保持在优异水准。文化是组织的灵魂，在阳光城营销管理体系中，除了统一的管控动作，团队氛围和士气文化的打造也是重要的一环。阳光城把营销团队当成军队，要求这支军队军纪严明、令行禁止、结果导向，“比学赶超共同成长“是主旋律。业绩是衡量工作的一个重要标准，但阳光城选择用相对论与绝对论两个维度来平衡考核，有价值的事情不止冲锋陷阵，也包含打扫战场。世茂自2017年起优化了公司管理架构，进行“公司化运作”，在明晰权责的基础上实现了充分授权。这一改革在2018年及2019年上半年取得的一大成果，就体现在：地区公司的作战能力、创新能力和应变能力被充分释放和发挥，产品溢价及营销能力得到进一步加强。世茂集团助理总裁兼营销公司总经理邵亮，2001年便加入了世茂，先后被集团委派负责福州地区、华中地区营销工作，2015年调任集团，担任集团营销公司总经理。世茂规模高增长的近几年，其营销体系保持了鲜明的风格，总结下来有以下几点：2015、2016世茂的企业战略是放缓规模追求有质量的增长，2017则是规模和利润并重。经过前几年的深度调整，世茂除了压缩营销费用、清理库存保持利润增长，内部的抗风险能力、内部管理能力、产品能力、营销能力都被夯实。好产品才不愁卖，所以营销必须关心产品。因此，研究产品已经成了邵亮团队日常工作中重点和常态，对产品的深度挖掘与营销策略研究并重。提早介入，有多早？世茂的营销团队在土地端就开始研究。世茂营销内部有个说法：50分的产品，要花200%的成本去卖；而90分以上的，只需要花30-40%的费用、40-50%的时间就可以了。世茂案场用于展示的“生活研究中心”一直在不断迭代，已经进化到了和传统展示区完全不同。比如为体现窗户隔热、防水的效果，展示区最大限度地还原了生活场景，窗户外有日光模拟系统，客户可以接近窗户感受隔热效果；窗户外有雨水模拟系统，让客户感受防水效果。针对相同或类似的产品线，世茂推行宣传和营销动作的标准化，60%的营销动作标准化，40%根据当地市场情况区域自主，并通过集采降低成本。推广同一产品线的时候，一些已经经过实践检验的说法和语境的复制，可以帮助项目更高效地拓展客户降低成本。
头部房企龙湖、中海、新城营销战队！
中梁特色营销体系
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主编：张艳
责编：耿牧风
