【独家】某房企又有总经理离职，地产下半场我们该如何坚守自我？
艳姐说
某房企，也曾登上过万众景仰的高峰。
可惜，这家全中国非常有特色的房企，大概是因为对品质近乎偏执的坚守，但是艳姐觉得其实还是战略出了问题，忽略了商业利益的考量，在几年前房地产高速发展的时代险些“翻车”。
如今，“三易股权”后，在大股东的强势掌舵之下结束了风雨飘摇的日子，趋于稳定。
而随着几次人事换防的进行，原先的痕迹也在逐渐淡去……当然，存在就是合理，今天很想和大家来聊一聊。
近日，地产人言独家获悉，某房企上海公司总经理离职，在所有人都期待他带领上海公司再创佳绩时，却出人意料地又一次选择了离开。
按照常理，重新回归，会倍加珍惜，尤其是在极端讲旧情的该房企这里。但他“两进两出”，颇有昔日有梁上燕“三进三出星河湾”的味道。
对于大多数房企来说，高管驿动，往往是企业近况的晴雨表，这或许暗示着，如今的某房企确实有吸引他的地方，但同时，企业内部也存在一些他无法改变的问题。
某房企也曾有过一段快速上升的时光。
数年前曾经凭借“不惜成本”打造产品的执念，以529亿的成绩，一举登上行业销售第二的宝座，仅次于万科。而那时的碧桂园，业绩还不到该房企的一半，融创也只能跟在后面遥遥凝望。
尝到甜头的某房企逐渐意识到，高端市场发展空间很大，再加上彼时中国的高端收入人群开始增加，这其中还有一大批忠实的“xx粉”。因此，便坚定了走高端产品路线的方向。
可惜，花无百日红。
2011年，楼市调控来袭，该房企坚守的高端项目首当其冲受到影响。再加上2009年割了一道韭菜后，客群也跟不上来。一时间，其销售业绩跌入低谷，背上了大量的库存包袱。
更要命的是，老板虽擅于产品打造，却不太关注财务指标。在2009年前后，拿了很多高价地。
拿地的原因说出来有些“天真”，不是为了多盖房子多挣钱，而是怕别家拿走之后，把这些地块做坏了。
业绩下滑叠加大量库存包袱，2008年到2011年，连续三年净负债率超过100%，2010年更是一度飙升至210%，沉重的债务压力把该房企逼到了破产的边缘。
生死关头，不得不选择出让公司的项目和股权，卖身图存。
在相继迎来两家房企资金输血后，命悬一线的某房企总算是缓了过来。
只不过，这口气并没有缓多久，又迎来了新的问题。
前几年由于经营理念不同，为了送走某房企，迎来了现在的大股东。
2014年12月，根据公告另外两家房企成为该房企的第一大股东。
按照老板的设想，大股东“只是在董事会层面上负责中远期规划战略，操作权仍以老团队为主。”
但如今看来，这个想法过于简单。
在资本救赎的游戏中，利用完资本还想独善其身，没那么好的事。
艳姐私下觉得，你以为大股东都能像当年的华润对万科那样宽容，前提是，你和宽容的大股东之间差了一个铁腕王石。
也许大股东谋求的并不是一个纯粹的财务投资角色，而是控股，做大规模。这一点，和之前如果的房企异曲同工。
入股该房企后，大股东开始了一步步对该房企的控制。
第一步，是在2015年4月买入原该房企执行董事某某某控制的“Tandellen Group Limited”持有的该房企4.627%股份。收购后，大股东总持股达到28.912%，一举成为该房企的单一大股东，该房企由大股东正式掌权。
据说，这件事老板直到收购公告发布的第三天才知道。
至此，该房企形成了“大股东+某房企+创始股东”的局面，成为一家典型的“混合所有制”企业。大股东以28.9%的持股比例成为该房企第一大股东；j房企仓持股24.5%位居第二；老板等创始人以18.51%的股份退居第三。
从股权关系来看，老板的话语权显然遭到稀释。
大股东的第二步，是改造该房企董事会，以期拥有更多的投票权，保证大股东在里面能行使决策权。
今年6月，大股东空降执行总裁，其职位仅次于行政总裁。而仅仅两个月后，他就接替了行政总裁的位子，内外部都觉得异常突然。
随着执行总裁的加入，该房企的权杖正式从老团队的手大股东的手上，该房企执行董事席位也发生了改变。
最初，该房企执行董事6人，3名来自老团队；3名来自大股东。
如今，这6个席位中，老团队只剩下两人，其余4席均有着大股东背景。4:2，具备了绝对控制权。
有意思的是，作为该房企的二股东，二股东目前在该房企的董事会中一个席位都没有。在大股东面前，二股东还是比较识趣的。
大股东急于完成以上两步，最直接的目的当然是并表该房企。
在地产规模上，大股东曾提出要达到央企前三。但从其全年销售额来看，与中海、保利、华润相差甚远。
想要缩小差距，最快捷的方法就是并表该房企。而按照规则，大股东只有成功控股该房企，并在该房企的董事会里占到足够的席位才能拥有实际控股权。
掌权该房企董事会后，大股东的第三步是改造其组织架构。
曾经该房企的组织架构比较简单。老板放权给几个副总裁，副总裁们再各自掌管着一批项目，拥有很大的自主权，有点像西周的诸侯分封制。
在房企规模不大的时候，这种方式没有太大的问题，但随着房企规模越来越大，这种方式就很难形成兵团作战的氛围，组织架构中的体系性就显得更为重要。
在大股东入主后，将这种组织架构调整为“一体四翼”，所有业务统归旗下的四个子公司，xx房产、xx管理、xx资产和xx小镇。
今年6月初，该又进行了新一轮的轻重资产组织架构和人事大调整，“11大重资产公司＋5大轻资产公司”布局落地。
最新一轮调整后，该房企的管理更加扁平化，也给了区域公司更多的授权，能够更好地发挥一线公司的主观能动性。
大股东改造该房企，说到底是资本间的事。
业内人士更为关心的问题是，大股东掌权之后，该房企曾经引以为傲的品质能否保持？
事实上，大股东当初收购该房企的时候就已经清楚，无论谁来当这个“白衣骑士”，该房企的价值都会变。
该房企价值不在于规模有几个亿，而在于有这么一批人，形成了这么一条体系，以及其在江湖上的口碑。这三点决定了该房企的价值，这是价值观的统治，而不是资本的控制。
一旦离开了老团队的人，其体系将不复存在，其在市场上积累的口碑也将不复存在，这才是最要命的地方。
未来，我们可能再也看不到曾经这家房企老板为了品质将已经完工的产品“敲掉重做”的传说。这和失去了乔布斯的苹果，是一样的结果。
这样看来，我们或许能够了解一些高管为什么选择离开。
一个人职业生涯的起点牵动着他整个事业命运线。从各房企，兜兜转转，再回到产品教父这里，或许在职业经理人心中，一直有一个产品之梦，而离开，也只是为了更好的延续这个梦。
说到这，估计很多人会想到同样看重品质的万科。
有人说，该房企老板之于该房企，相当于王石之于万科。的确，他们都充满了理想主义和对梦想的坚守，在资本大行其道的时代，特立独行又难能可贵；他们也都因为股权的纷争，或顺势隐退或被动出局。
只不过，相对于该房企来说，万科有一个更加铁腕的王石，其大股东华润也不如该房企大股东强势，而是给了万科足够的自由度。
当然，我们也应该看到积极的一面。
近期，该房企行政总裁在定位做了解答，八个字“品质为先，兼顾其他”，就是说该房企，不仅要做大，更要做强，规模的发展要以品质为前提。这么看来，未来品质能否如大股东的设想般发展，还是值得期待。
另外，在大股东管控之下，该房企源于政策面和资源不足而无法应对的艰难局面已经好了很多，不仅规模迈上了新台阶，负债也降到合理水平。
该房企的加权平均利息成本从2013年的8.66%下降至2017年上半年的5.6%；融资成本仅5.3%，在行业里优势明显。不再像以前那样，一个调控来袭就面临生死关头。
经过大股东的强力整合，代建业务的比重越来越高，也在不断孵化出新的业务。未来，该房企或许会成为一个多元化业务和传统业务齐头并进的公司。
在该房企前20年里，“理想主义者”的老板执着于追求品质；在“务实主义者”大股东入主的3年后，该房企虽然改变了一些特质，却成为了一个更加稳健和安全的房企。
如今的该房企，都在按照大股东的愿景有条不紊的发展。所以，大家也不用过于执念，一家企业，只要朝着正确的方向，做正确的事，就是有意义的。
END.