经销商卖货三部曲

作者：刘华明

编辑：周群

进入正题之前，问个问题：作为经销商，应该卖多少货合适？

可能很多经销商都没想过这个问题，卖多少算多少，每年完成厂家销售任务，拿奖励就行了。

真的是这样吗？如果这么简单就没有谈下去的必要了。

经销商卖多少货应该有一个更底层的逻辑，首先要关注的是，能不能通过卖货赚钱养活整个公司。

这个问题解决不了，公司就没有能力生存下去。经销商打开门做生意，每天就算一箱货也卖不出去，你也要支付一大笔费用，仓库租金、人员工资、水电费等等，不会因为不卖货就不支付。

如果你卖的货都不够支付这些费用，公司就会出现亏损，亏损就会损害到生意的资本金，资本金减少，就离关门不远了。

所以，厂家给你定的销售任务不是排在第一位的，放在第一位的是不能亏钱，公司持续经营下去。

基于这个逻辑，经销商卖多少货，有三步要走，第一，超越盈亏平衡点，即不能亏钱；第二，完成销售目标，获取发展资源；第三，做到市场领先，能赚更多钱。

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如何判断盈亏平衡生死线？

盈利平衡点，顾名思义，就是卖货赚的钱跟营业支出的费用刚好相等，不赚钱也不亏钱。结合上篇文章提到的投资回报率，达到盈亏平衡的时候，投资回报率就是0。

如何计算盈亏平衡点？

举个简单的例子，某经销商月营业费用10万，毛利率20%，每个月至少要卖50万才能达到盈亏平衡点。

公式：盈亏平衡点=营业费用/毛利率

何为营业费用？营业费用就是要固定支出的费用，不管卖不卖货都需要支付的费用，比如人员底薪 、仓库租赁费、终端陈列费、促销广告费等等。

可能有的经销商会问，给终端的折扣、返利以及业务人员提成等，这些费用算是营业费用吗？当然不算，这些都是变动费用，是随着销量的产生才会出现的。比说给终端10%的折扣，但是终端没有要你的货，那这些费用你也不用付。变动费用区别于营业费用，它只会影响毛利率。

举个例子，假设公司卖货，正常情况下有25%的毛利率 ，但渠道费用要3个点，业务人员要2个点提成，总共要支付5个点，这部分支付的费用就要在毛利率里面减掉，所以你拿到手的毛利率只有20%。

盈亏平衡出货额，就是你卖货的最小值，超过这条线公司赚钱，低于这条线，公司亏损。

经销商卖多少货，第一步就是要确定是否达到盈亏平衡点，如果没有，就有问题了。那么你下一步就是给业务团队分任务，达到盈亏平衡点。

超过盈亏平衡点，你就可以往上走，进一步完成厂家销售任务，获取厂商资源帮助自己做大做强。

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完成厂家销售任务

从市场角度看，经销商和厂家是互相补充的状态。厂家本身是一个面向全国市场的企业，自身的管理能力和经营能力是有限的，想做好深度分销不可能离开经销商。开发一个新市场，没有成熟的销售网络，就会面临巨大风险。

同样的，经销商要做大做强，也离不开厂家支持，你需要厂家的产品帮你打通网络渠道。

经销商始终要明白一点，你能拥有强大的销售网络，离不开背后的品牌和产品。厂家往往就是你构建自己销售网络最有力的支持者，厂方支持对经销商自身财力、物力上的短缺大有裨益。

在这个前提下，经销商在达成盈亏平衡之后，应该积极完成厂家销售任务。厂家给任务背后都是根据大量数据信息制定的，对经销商来说，这也是向上发展的机会。

其次，厂家费用核销、返利和额外奖励都是有销量任务的，完成任务厂家才能有更多支持。

完成好厂家的任务是经销商卖货的第二步，做好之后，就要开始抢占市场，做到市场领先。

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市场领先到底有多重要

没有什么行业是竞争不激烈的，为了能赚到更多的钱，就要想办法让自己处于市场领先的位置，领先竞争对手越多越好，这个时候你就能够赚到更多的钱。

那超越竞争对手多少才算是市场领先？在营销学里面有一个值，叫射程1.7。

解释一下，射程1.7是指，在市场竞争中，竞争双方的市场份额比值称为“射程距离”，表示竞争双方力量的对比。如果该比值在1.7以上，则称为超出“射程距离”。这个比值1.7是在营销竞争中制定策略的一个常用分界性比值。

当你超过这个值以后，你与竞争对手的关系就会改变，就不是那种线性的竞争关系，会变成一个指数型的关系，并且迅速扩大化。

当你的市场份额超过竞争对手1.7倍时，竞争对手想和你竞争就需要更多钱，甚至数倍的钱。

举个例子，假如你的市场份额是40%，排名第二的竞争对手市场份额只有20%，你的市场份额是他的两倍。当你们同时去KA卖场投费用，你做一件事只需要花1,000块，但你的竞争对手可能需要3,000块。

为什么？因为你的市场份额领先太多，终端要考虑的就不仅仅是投入的这点费用，还有客流损失、销量损失、毛利损失。

第一，市场份额越大，购买客户就越多，两倍市场份额意味着两倍的客户差距，终端不卖你，他可能会损失很多品牌忠实客户。

第二，两倍市场份额背后就是两倍的销量，尤其是现代渠道，店长、采购都是有任务指标的。你的市场份额大，背后的销售贡献就大，终端更换产品就有销量下滑的风险，所以需要落后品牌提供更多促销支持，以保障销售业绩。

第三，高市场份额意味着对终端的利润贡献更大。你是大品牌，毛利可能会低一点，但是销售体量大，利润贡献就大。这意味着，终端不卖你，就得竞争对手给更多费用，来弥补潜在利润损失。

对于每个零售终端来说，如果他不卖你的产品，卖竞争对手的，他就要掂量一下背后的三个损失。

因此，只有成为市场领先者，你才有市场话语权，你的费用效率才比别人高，抢市场就不用打的那么辛苦。同时，有了足够的话语权，你才有市场定价权，才能赚钱更多利润。

作者简介：刘华明，思码咨询合伙人，高级咨询顾问，中山大学工商管理硕士。致力于为消费品企业打通营销任督二脉，专治区域拓展难题。

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讲师：刘华明

思码咨询合伙人、高级咨询顾问

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