经销商卖货三部曲

作者:刘华明
编辑:周群
进入正题之前,问个问题:作为经销商,应该卖多少货合适?
可能很多经销商都没想过这个问题,卖多少算多少,每年完成厂家销售任务,拿奖励就行了。
真的是这样吗?如果这么简单就没有谈下去的必要了。
经销商卖多少货应该有一个更底层的逻辑,首先要关注的是,能不能通过卖货赚钱养活整个公司。
这个问题解决不了,公司就没有能力生存下去。经销商打开门做生意,每天就算一箱货也卖不出去,你也要支付一大笔费用,仓库租金、人员工资、水电费等等,不会因为不卖货就不支付。
如果你卖的货都不够支付这些费用,公司就会出现亏损,亏损就会损害到生意的资本金,资本金减少,就离关门不远了。
所以,厂家给你定的销售任务不是排在第一位的,放在第一位的是不能亏钱,公司持续经营下去。
基于这个逻辑,经销商卖多少货,有三步要走,第一,超越盈亏平衡点,即不能亏钱;第二,完成销售目标,获取发展资源;第三,做到市场领先,能赚更多钱。
-01-
如何判断盈亏平衡生死线?
盈利平衡点,顾名思义,就是卖货赚的钱跟营业支出的费用刚好相等,不赚钱也不亏钱。结合上篇文章提到的投资回报率,达到盈亏平衡的时候,投资回报率就是0。
如何计算盈亏平衡点?
举个简单的例子,某经销商月营业费用10万,毛利率20%,每个月至少要卖50万才能达到盈亏平衡点。
公式:盈亏平衡点=营业费用/毛利率
何为营业费用?营业费用就是要固定支出的费用,不管卖不卖货都需要支付的费用,比如人员底薪 、仓库租赁费、终端陈列费、促销广告费等等。
可能有的经销商会问,给终端的折扣、返利以及业务人员提成等,这些费用算是营业费用吗?当然不算,这些都是变动费用,是随着销量的产生才会出现的。比说给终端10%的折扣,但是终端没有要你的货,那这些费用你也不用付。变动费用区别于营业费用,它只会影响毛利率。
举个例子,假设公司卖货,正常情况下有25%的毛利率 ,但渠道费用要3个点,业务人员要2个点提成,总共要支付5个点,这部分支付的费用就要在毛利率里面减掉,所以你拿到手的毛利率只有20%。
盈亏平衡出货额,就是你卖货的最小值,超过这条线公司赚钱,低于这条线,公司亏损。
经销商卖多少货,第一步就是要确定是否达到盈亏平衡点,如果没有,就有问题了。那么你下一步就是给业务团队分任务,达到盈亏平衡点。
超过盈亏平衡点,你就可以往上走,进一步完成厂家销售任务,获取厂商资源帮助自己做大做强。
-02-
完成厂家销售任务
从市场角度看,经销商和厂家是互相补充的状态。厂家本身是一个面向全国市场的企业,自身的管理能力和经营能力是有限的,想做好深度分销不可能离开经销商。开发一个新市场,没有成熟的销售网络,就会面临巨大风险。
同样的,经销商要做大做强,也离不开厂家支持,你需要厂家的产品帮你打通网络渠道。
经销商始终要明白一点,你能拥有强大的销售网络,离不开背后的品牌和产品。厂家往往就是你构建自己销售网络最有力的支持者,厂方支持对经销商自身财力、物力上的短缺大有裨益。
在这个前提下,经销商在达成盈亏平衡之后,应该积极完成厂家销售任务。厂家给任务背后都是根据大量数据信息制定的,对经销商来说,这也是向上发展的机会。
其次,厂家费用核销、返利和额外奖励都是有销量任务的,完成任务厂家才能有更多支持。
完成好厂家的任务是经销商卖货的第二步,做好之后,就要开始抢占市场,做到市场领先。
-03-
市场领先到底有多重要
没有什么行业是竞争不激烈的,为了能赚到更多的钱,就要想办法让自己处于市场领先的位置,领先竞争对手越多越好,这个时候你就能够赚到更多的钱。
那超越竞争对手多少才算是市场领先?在营销学里面有一个值,叫射程1.7。
解释一下,射程1.7是指,在市场竞争中,竞争双方的市场份额比值称为“射程距离”,表示竞争双方力量的对比。如果该比值在1.7以上,则称为超出“射程距离”。这个比值1.7是在营销竞争中制定策略的一个常用分界性比值。
当你超过这个值以后,你与竞争对手的关系就会改变,就不是那种线性的竞争关系,会变成一个指数型的关系,并且迅速扩大化。
当你的市场份额超过竞争对手1.7倍时,竞争对手想和你竞争就需要更多钱,甚至数倍的钱。
举个例子,假如你的市场份额是40%,排名第二的竞争对手市场份额只有20%,你的市场份额是他的两倍。当你们同时去KA卖场投费用,你做一件事只需要花1,000块,但你的竞争对手可能需要3,000块。
为什么?因为你的市场份额领先太多,终端要考虑的就不仅仅是投入的这点费用,还有客流损失、销量损失、毛利损失。
第一,市场份额越大,购买客户就越多,两倍市场份额意味着两倍的客户差距,终端不卖你,他可能会损失很多品牌忠实客户。
第二,两倍市场份额背后就是两倍的销量,尤其是现代渠道,店长、采购都是有任务指标的。你的市场份额大,背后的销售贡献就大,终端更换产品就有销量下滑的风险,所以需要落后品牌提供更多促销支持,以保障销售业绩。
第三,高市场份额意味着对终端的利润贡献更大。你是大品牌,毛利可能会低一点,但是销售体量大,利润贡献就大。这意味着,终端不卖你,就得竞争对手给更多费用,来弥补潜在利润损失。
对于每个零售终端来说,如果他不卖你的产品,卖竞争对手的,他就要掂量一下背后的三个损失。
因此,只有成为市场领先者,你才有市场话语权,你的费用效率才比别人高,抢市场就不用打的那么辛苦。同时,有了足够的话语权,你才有市场定价权,才能赚钱更多利润。
作者简介:刘华明,思码咨询合伙人,高级咨询顾问,中山大学工商管理硕士。致力于为消费品企业打通营销任督二脉,专治区域拓展难题。
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讲师:刘华明
思码咨询合伙人、高级咨询顾问
致力于打通营销理论与实践的任督二脉,提升企业经营效益,赚更多、花更好。
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