给下属一个自由的空间

我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。——杰克·韦尔奇

很多人与上司相处时，总会紧张不安。他们总想让上司高兴却不知道怎样去做。而当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有管理者在场，他们反而能更好地做出决定。

作为管理者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留出一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。让员工自由发挥是管理者走向成功的一种有效的方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做；如果你让他们真正承担起自己的责任；如果你能让他们自行其是；那么，当你离开的时候，所有的一切都可以圆满地完成。

让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们所做的事情就越容易成功。

我们倡导管理者要善于授权，给下属一个尽情发展的空间，让下属人尽其才。人才最大的价值体现在被任用的过程中，因此，用才是否得当成为事业成败的关键。想成大事必须懂得分层负责，不要事必躬亲，只指示基本方针，其余都分给各层独立负责，自主发挥。在委任与控制的艺术上，松下幸之助认为：看重下属的长处，大胆地把工作交给部属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。管理者必须具有这种气度，再配合以适当的技巧，让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，如此便能调动部属的积极性和创造性。

有一段时间，盛田昭夫几乎每个晚上都和年轻的中下级主管一起吃晚饭，有说有笑，一直聊到很晚。

在聊天的过程中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不定，闷闷不乐，就走上前去耐心询问，叫他把心里话讲出来听一听。

小伙子看了看盛田昭夫，喝了杯酒后，终于开口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以为这是一家了不起的公司，也是我惟一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是为某某上司卖命，而不是为索尼公司工作，这样，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。这本来也没什么，但偏偏这人是个大草包，我所做的每一件事，或者每一个建议，都要由他来决定。我因此对自己在索尼公司的前途感到失望。”

这番话深深触动了盛田昭夫，表面看来，公司已相当融洽，实际上却可能不是这样，他觉得自己必须及时了解这些藏在内心深处的问题，才能减轻许多员工心里的烦恼。

于是，盛田昭夫下令发行一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位。这样一来，员工们都能够悄悄试探公司内部其他有可能的工作机会。公司也有意让员工有机会每两年调动一次岗位，到其他相关的岗位或新的岗位去一展身手，公司希望借此给那些有闯劲、期望一试的员工提供及时的内部调动机会，使他们重新找到适合自己的工作。

这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，摸测出具体部门管理上的潜在问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调到另外的下属少的岗位，减少上下级的冲突。

通过内部职位流动，索尼公司也能发现一些更低职位（如守卫）的员工，对广告方案或其他类似性质的工作十分称职。过去，公司在征求打字员、司机或守卫员时，不少人因急于找工作，没考虑仔细就前来应征。人事部门或其他主管也难以彻底了解其潜在能力，也就难以每次都量才使用。

盛田昭夫觉得有了这些机会后，员工自己也要主动寻找适合自己的工作。他对一位埋怨上司的员工说：“如果你对工作不满意，你有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”

盛田昭夫想，如果人能选择到自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入，这起码在索尼公司已是客观存在的事实。索尼公司有多个工作岗位，同样有多个员工，没有理由不替他们安排更适合的工作。

作为管理者，你必须让员工自己安排计划，不要任何事情都过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由发挥的空间，让他们自我决定怎样能最好地实现你所要求他们达到的结果。作为管理者，你不要过多干涉员工的工作，放手让他们自己去做。只有在一个目标明确，又有充分自由的空间，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。

因此，管理者要给下属一定的自由空间，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感。

管理实践：

作为上司，必须对自己的职位职责有一个明确的定位，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以让下属们去做，要让他们自由支配时间。给下属一个自由的空间，他们会取得更好的成绩。