精益管理者的三个特征
我在关于传统管理方式与真正的精益领导力之间的区别（请查看文章《传球,不要躲避》）的文章中得到了一些很好的评价，在文章中提及了“精益领导力”是可持续改善、进行员工自我驱动改进所必需的。
今天的我想来谈谈一个“精益管理者”是怎样的人。
在这篇文章中，我将描述三个我认为每个精益管理者必须具备的特质。你会注意到，在所有这些中，一个共同的主题是能够真正认可 “改善”。当第一次把Kaizen的概念引入“change for the better”时，这似乎很简单。当你看到它的时候，你很容易就会理解其中的意思。但是“ better”是很主观的，精益管理者需要分析技巧，训练有素的眼睛，以及真正与人沟通的能力。
Sensei Yamada 在生产现场
1. 管理者的观察与了解
我们经常谈论到“gemba”(实际工作地点)的重要性。作为一个管理者重要的是要出现在现场，但这只是第一步。真正伟大的领导者与众不同的地方在于他们能够观察工作场所，并在合适的地方寻找潜在的机会。这需要耐心、谦逊和开放的心态。我们到gemba去了解目前的状况，所以我们必须做的第一件事就是在我们真正理解发生的事情之前，先停止判断。
来自Taiichi Ohno的一个例子，他在一家公司工作了一整年，并对员工进行了深入的了解，并改变了公司的文化。显然，并不是所有的组织都有这种耐心，但它表明，即使是世界上最受尊敬的精益思想家，也需要观察、参与、理解当前的运作状态以及在其中工作的人的需要。
2. 管理者基于成功的方向，提出正确的问题
一旦你充分考虑了现场观察的重要性，你就知道要问什么问题，才能衡量当前运营状态的有效性。为此，您需要了解确定工作场所成功的类别。我强烈推荐的一个系统是Eugene Goodson在哈佛评论论文中定义的11个类别，即《How to Read a Plant Fast》，Goodson的分类如下:
客户满意度
安全,环境,清洁
可视化管理系统
计划调度系统
空间利用、材料的运动和生产线的流动
库存和WIP
团队精神和积极性
设备、工具的状态和维护
复杂性和可变性的管理
供应链集成
对质量的承诺
日本之旅的参与者们参与“Yaruzo”的士气训练
3. 管理者营造公司的士气氛围
在一些Goodson’分类中，比如计划安排、空间使用和工具的使用状态等，更容易用具体的术语来量化。
但另一些，比如对质量的承诺和士气，则更加微妙，需要管理者具备良好的沟通技巧。一个工人可能知道他或她应该遵循某些标准，达到一定的目标，但是如果这个人不明白为什么，那么这些标准就不太可能维持下去。
此外，如果做这项工作的人员没有关注客户的需要的结果，那么他或她将没有足够的动力去识别潜在的改进。在一个精益组织中，你最不希望看到的就是一个员工，他们只是按照别人的要求来领取薪水。
我们希望员工能够为自己、公司和最重要的客户争取更好的业绩。一个管理者的终极任务就是在每个人的心里发展这种“改善精神”。这不会在一夜之间发生。它需要多年的实践和承诺，但它可以被学习和传授。
为了更深入地研究改善精神的话题精神，我强烈建议阅读文章《TPS在后丰田公司时代的演变- 士气训练》，也可以关注这本书“The DNA of Kaizen”，这本书更详细地介绍了这些话题。
本文原作者 Collin McLoughlin，向其致敬！
------70后黒俊堂------
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