《人力资本管理》专访通用汽车（中国）投资有限公司人力资源部总监崔融博（Robert Treme）
2016年，在《财富》杂志发布的世界500强排名榜中，通用汽车位列第20位。进入通用汽车（中国）投资有限公司位于浦东新区的园区，立刻感受到一股严谨简约、整齐有序的办公气息。此次的采访对象是通用汽车中国人力资源部总监崔融博（Robert Treme）。他是一位思维敏捷、妙语连珠的管理者，在不同国家与地区工作过的经历，也让他深谙一句中国古语“因地制宜”的重要性。凭借丰富的管理经验，他带我们领略了通用汽车中国人力资源部门在雇主品牌、人才管理、发挥更多战略价值方面的独家洞见，也回顾了他在通用汽车快速成长的经历。在人力资源管理方面的深刻见解、诙谐有趣的阐释都浓缩在了短短的采访之内。
在来上海工作之前，Robert曾在北美、韩国等地从事人力资源工作数年， Robert以招聘为例阐释在跨文化地区开展人力资源管理工作的异同。Robert坦言：“招聘这件事情其实很奇妙，就好比汽车销售，我们不可能在不同的国家以相同的方式进行销售。同样，在不同的国家或地区进行人才招聘也会存在微妙的差异。人力资源管理应当因地制宜。”他认为招聘方式与社会文化息息相关，文化传统、社会观念等因素都在潜移默化地影响着招聘方式，不同国家和地区的人才招聘也各具特点。
Robert分享了他观察到的韩国与美国的人才在求职中呈现出的一些特点，他举例说，在韩国，通常那些即将步入职场的年轻学生，求职时倾向于在技术能力方面做好充分的准备。而在美国，常常会发现求职者掌握扎实的专业知识之外，也拥有更多的诸如社交、沟通方面的软技能。Robert也发现，年轻人都越来越喜欢从社交媒体上获取求职信息，社交媒体招聘已经成为未来获得人才的重要渠道之一, Robert及其团队也在运用社交媒体招揽人才。此外，领英也已经成为招聘专业人士的有效渠道，领英平台上的专业人士通常拥有较为丰富的工作经历，通用汽车中国也开始借助领英等社交平台进行人才招聘，通过展现自身品牌形象吸引更多优秀人才。“在中国，我们不能忽视社交媒体的力量，否则可能会与人才失之交臂。” Robert如是说。
在激烈的人才争夺战中，通用汽车中国深谙优秀的雇主品牌能够吸引高质量的人才，并一贯致力于打造雇主品牌文化。公司获得了杰出雇主颁发的2016年度中国杰出雇主认证。谈到雇主品牌文化，Robert认为雇主品牌文化的打造不是“刻意而为之”，而是一种“自然而然、水到渠成”的过程， Robert说：“人力资源负责人应该了解员工心目中的雇主形象，与员工保持高效沟通，打造去层级化的沟通机制，最大程度地激发员工的创新和活力。”
在这种理念的引领下，Robert及其团队倡导在公司建立良好的倾听和沟通机制，重视培养管理层和员工之间的高效沟通，并且制定适宜的策略。Robert认为“想要留住人才，和他们保持良好的沟通至关重要。” Robert也谈到人力资源部门应协助推进管理者与员工开展对话沟通，同时也要提升管理者的领导能力，推进有效沟通体系的建立。人力资源团队不能包揽所有工作，高层管理者也要参与进来，Robert表示，“通用汽车中国致力于培养一线管理者的综合能力，并倾听他们的心声，吸引和保留人才自然也就水到渠成。”
进行人才招聘时也是展示自身的企业雇主品牌文化的好契机，Robert坦言：“企业招聘人才时，需要清楚地认知到我是谁，我们的计划是什么，我们的文化是什么，我们拿什么来吸引人才。如果我们不把这些问题梳理清晰，很难吸引人才，即使他们加入了公司也可能很快流失，因此当我们进行人才招聘时，需要传达出鲜明的雇主品牌文化。”
通用汽车中国也在努力为员工打造优良的工作环境，例如JumpStart社团，旨在帮助新员工快速融入公司，也为其他员工提供一个相互交流和提升技能的平台；Women’s Council是一个女性员工团体，关注女员工职场与生活，不仅最大化职场贡献，也致力于打造健康积极的生活方式。还有其他各类公司或者部门层面的组织，都在不断为员工创造提升的机会。
通用汽车中国不仅极为重视构建良好的在职员工关系，对于离职员工，它也显示出了对于人才的重视。在谈到离职员工管理的时候，Robert稍有停顿，随后颇有感触地谈道：“在我看来，薪酬可能不是大部分员工离职的首要原因。即便薪资未达到期望，很多员工也会因为认可公司文化、工作环境包括其所在的团队而选择留任。当有员工提出离职，我们会认真思考评估每一位员工的离职原因。”
通用汽车中国对于打造雇主品牌有独到见解，但万变不离其宗的是尊重人才，始终站在员工的角度来思考如何推进实现公司整体目标，这使得通用汽车中国的雇主品牌始终保有活力。
近年来，在中国汽车行业，具有丰富经验的专业人才的数量已经慢慢接近美国和德国等人才市场较为成熟的国家，为了支持通用汽车全球化的快速发展，尤其是在中国的发展，打造强大的人才供给线以及加快人才发展显得愈发重要。
在Robert看来，这是一项持续性、系统性的工作，需要从人才招聘、人才评估、人才培养等多方面入手，才能为企业建立强大的人才库。随后，他具体阐释开来，在人才招聘方面，不同类型的人才需要采用不同的招聘策略，例如，在招聘工程师、研发人才时，常常关注他们拥有的技术背景，特别是对于某些需要与全球业务部门紧密合作的岗位，会注重人才的全球性思维；对某些财务方面的特殊岗位，通常会重点关注一些国内或者国际一流院校的优秀学生，或者著名院校的MBA毕业生，他们一般拥有比较丰富的跨文化工作经验；再加之人才全球化已经是一大趋势，通用汽车也会雇佣海外人才，这些都是丰富人才库的一些方法。Robert 也提到：“每一年我们对于人才招聘关注的侧重点都不太一样，因此需要实行动态的人才管理战略。
在招聘工作之后，人力资源管理者要面临一些后续的工作，需要对这些人才进行评估，并对不同潜力的员工，有针对性地进行培养。通用汽车拥有整合全球人力资源的数据平台，通过评估以及结合员工自身的职业发展目标，人才可以得到系统、持续的发展。人力资源部门也会结合业务部门的需求制定人才发展计划并且付诸实施，由此得到人才的认可与信任。在企业提供多样化的人才培养方式之外，Robert也强调员工应该成为自己职业生涯的舵手。
根据德科美国发布的报告《千禧一代的心态》，2015年，千禧一代已经成为美国劳动力大军中比重最大的人群，千禧一代是指1981-1998年之间出生的人。根据该报告，技术和积极的经济环境使得这个群体的工作世界不同以往。通用汽车中国也在面临千禧一代这一新生代的管理问题。
通用汽车中国曾经三次参加通用集团全球 “最佳工作场所”问卷调查，针对员工的文化和敬业度进行了研究及调研，其中不乏新生代员工参与，他们代表了一定的价值观演变趋势。因此，公司在研究报告的基础上为员工打造了相应的人文环境及激励项目。Robert 提到，在2013年-2016年，通用汽车中国的新生代员工数量显著增加，并且在不久的未来，新生代员工数量还会持续大幅度增加。在新生代员工的眼中，薪酬福利已经不是最为看重的因素，他们看重的是每一天在企业的工作感受，是否有团队协作文化，企业的雇主品牌形象、企业是否会擅用社交媒体、企业的社会责任感，同时，在新生代员工进入企业后，也希望寻求专业能力提升、更好的职业发展机会，这些因素都是驱动员工敬业度的重要动力。
在通用汽车中国，为了帮助员工更好地成长，公司着重打造导师（mentor）制度，始终不遗余力地推进导师项目的长期发展。公司会为有发展热情和意愿的员工安排导师，他们一般不是员工的直接主管，而是其他部门的资深员工，希望更好地引导年轻员工的职业发展，帮助他们更加了解公司文化、价值观和相关资源等。在通用汽车中国，周期性地会召开跨职能部门的职业生涯分享会，让来自于财务、研发、公关、工程等不同部门的领导者分享职场上的成功经验，这对内部员工都大有裨益。
Robert也分享了两个案例，去年，通用汽车中国发起了一项活动，称之为“speed networking” ,这是一项迅速连接内部员工的活动，获得了参与员工的广泛好评。在这个活动里会组建一个团队，由一两位领导者、五六位员工组成，如同圆桌讨论，员工可以和领导者轻松、自由地交谈。这让员工和管理者有快速地相互了解、沟通的机会，也为以后的协同工作打下坚实的基础。
11月是通用汽车公司的职业发展月，在这段时间，人力资源部门会开展各种相关活动，激发员工的工作热情，给予员工不同的工作体验。在Robert看来，对于新生代员工来说，他们是独特而又个性鲜明的一代，传统意义上的选、用、育、留的方式已经不合时宜，需要给他们提供更加弹性、灵活、快乐的工作体验。通过“最佳工作场所”问卷调查也可以让员工深刻了解到企业文化是什么，企业也能够知道在现阶段，需要为员工提供哪些帮助与支持。
如今，企业业务迅速变化，人力资源部门越来越要扮演好业务伙伴的角色，需要深刻理解业务。在Robert的工作哲学里面有这么一条：先谈业务，再谈人力资源管理。在和人力资源团队成员开会时，他经常会说：“我们要先知道企业业务是什么，然后再去开展各项人力资源管理工作，而不是局限在人力资源管理的圈子里。”
Robert谈道：“ 在通用汽车中国的人力资源团队里，业务伙伴需要了解客户是谁，客户最重视的价值是什么；人力资源管理者更要拥有解读业务数据的能力，比如要从业务需求了解人才招聘的方向，甚至帮助业务部门进行结构调整；要从业务的发展态势进行人力规划和预算，要了解业务的挑战是什么；人力资源管理部门再通过招聘、薪酬、绩效等等模块或者模块组合，提供相应的解决方案。”
在大数据时代，人力资源管理者更要以数据说话，Robert 举例说，数据分析能力将是未来的一项重要能力，数据将在人力资源管理中发挥重要作用。HR可以将大数据应用在员工职业发展匹配、发展本地员工上，从而做出更好的决策，例如员工的晋升，以及面对不同背景的人才，如何进行选择，这些都可以借助数据进行更加科学的分析。
作为人力资源管理者，要拥抱这一趋势，从源头改变思维。Robert分享说：“虽然很多人力资源管理者没有相关数据分析的背景，但是这并不意味着我们不可以借助外力。我们在招聘HR时，可以将范围扩展至人力资源管理专业之外那些具有企业大数据分析背景的专业人才。同时，如果无法在短期内雇佣到合适的人才，也可以尝试对现有人才进行培训，乐于学习新事物的人才大都愿意尝试进入不同的领域。”
Robert继续分享道 ，在通用汽车也招聘了相关HR 人才，建立了HR规划团队，他们在大数据分析方面非常资深。作为人力资源部门的领导者，需要知道人力资源工作未来的发展趋势，需要什么样的人才为组织加分。HR+大数据已经成为未来趋势，在国外，这已经成为一种主流趋势；在国内，数据化人力资源管理革命已经开始兴起，HR 们开始基于、运用各种数据进行决策，开展人力资源管理工作。Robert笑着说：“如果公司不重视这点，人才可能转向其他竞争对手。”
人力资源管理正在迎来“云时代”，很多知名企业已经开始运用人力资源管理新技术，通用汽车中国也已经开始尝试利用新技术改变人力资源管理。Robert分享说：“在薪酬体系方面，我们尝试使用技术平台，节省大量的人力、物力，人力资源效能得到了很大的提升。人力资源部门将更多的精力投入到更重要的事情上，同时借助数据，也可以做出更科学的决策。”
人力资源管理者常常要发挥很多职能，帮助管理团队、核心员工提升能力、发展业绩、拓展职业通道等等，但更为重要的是也要不断提升、丰富自身技能以及专业能力。过去人力资源在开展内部人才流动项目时，比如轮岗项目，采用略微单一的方式进行沟通，这非常耗费时间。但如今，通用汽车全球开展了一项变革，采用更为有效的机制去驱动人才流动，这是一个自上而下的变革；这也让人力资源业务伙伴有更多时间参与战略层面的工作以及思考如何去帮助业务部门制定更多战略部署。
Robert在美国南卡罗来纳大学先后取得企业管理专业的理学学士学位和人力资源专业的硕士学位。毕业后，以实习生的身份进入了通用汽车，1999年正式加入通用汽车，在位于密歇根州沃伦市的沃伦变速箱工厂担任劳工关系代表。谈起他为何会选择人力资源管理专业，Robert坦言他就是喜欢与人打交道，而人力资源管理工作就是一项与人打交道的工作。谈到职业选择，Robert分享说：“做决定时，要相信自己的选择，要坚持自己的兴趣。“
在刚刚进入通用汽车的时候，从密歇根州起步，随着时间的推移，Robert接触的是一份全球化要求越来越高的工作，2004年，Robert首次担任国际派遣职务，在韩国首尔任通用汽车制造、质量以及动力系统亚太区人力资源经理，这也给他带来了一次比较大的挑战。
Robert 分享说：“过去我一直在通用汽车总部工作，前往其他国家工作对于我来说是一次挑战。从通用汽车总部到区域分支机构，不可避免的会遇到‘文化冲击’。我也会面临一些文化障碍，需要深入理解、适应当地文化，去了解在特定的文化背景下如何沟通，如何开展工作。我在韩国工作时积累的宝贵经验就是要学会多聆听，在决策之前首先倾听别人的意见；当我来到中国时发现，中国的工作环境和美国的工作环境已经非常接近，因此能够更快适应。但我发现，中国人说话相对含蓄，我需要更多地了解语言之外的文化背景、人文风情等一系列因素。在跨文化环境工作时需要更快的适应力、学习能力以及自我管理能力。在早期职业生涯阶段，就如同建造房子，需要打好基础，之后才能厚积薄发。例如，在人力资源管理领域，可以先成为通才，然后再慢慢成为专才。更为重要的是保持一颗好奇心，不断开拓与进取。”
崔融博（Robert Treme）先生于2014年5月1日起开始担任通用汽车中国人力资源部总监一职。工作地点位于上海的通用汽车中国公司总部。崔融博先生1999年进入通用汽车公司，在位于密歇根州沃伦市的沃伦变速箱工厂担任劳工关系代表。翌年，他改任北美区外派政策发展部负责人。2002年，他被任命为公关部人力资源代表， 次年升任公司人力资源部人力资源代表。2004年，崔融博先生首次涉足公司国际事务，在韩国首尔担任通用汽车亚太区制造、质量以及动力系统部区域人力资源经理。2007年，崔融博先生的工作地点转至上海，担任通用汽车中国人力资源经理，负责包括销售及营销、制造、动力系统、传播以及政府关系等多个部门在内的人力资源工作。2008年，他再次返回韩国，任通用汽车亚太区以及通用汽车国际运营部下辖制造、制造工程以及设施部人力资源经理。在出任目前职位之前，崔融博先生从2010年起一直担任通用汽车（韩国）公司人力资源部总监。
崔融博先生在美国南卡罗来纳大学先后取得企业管理专业的理学学士学位和人力资源专业的硕士学位。