【有图有话】还在过度追求绩效指标，再来读读OKR 的真谛吧！
近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区。很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离不开绩效。无论组织管理面临的问题如何变化，绩效管理依然是组织变革管理中非常重要的一环。
在互联网+时代，绩效管理也面临着新的问题，需要不断创新，才能推动组织真正建立高绩效的企业文化。
绩效主义害死了谁？
十年前，面对曾经创造日本品牌神话的索尼公司的不断衰退，索尼前常务董事天外伺朗将索尼失败的重要原因归结为绩效主义，他在《绩效主义毁了索尼》文章中指出：“索尼连续4年出现亏损,为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼。”
天外伺朗所谓的绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下”。可以看出，天外伺朗的所谓的绩效主义本质上是考核主义，索尼的问题在于把绩效管理简单等同于绩效考核。
那么，十年后的今天，索尼的悲剧是否还将继续上演？企业的绩效管理体系是否得到了改进？
现在是OKR的时代?
“该是用OKR取代KRI了！”最近，关于OKR和KPI的讨论不绝于耳。与当年的索尼类似，越来也多的企业绩效管理似乎走入了泥潭，而OKR的出现则让企业抓住了一颗救命的稻草。
问题是，OKR真的能够解决企业的问题吗？实施OKR对企业绩效管理影响几何？
OKR(Objectives and Key Results)即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年，英特尔公司首创这套绩效管理方法，后来逐步被推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业当中。在谷歌，OKR不仅成为企业绩效管理的重要工具，也是各部门任务协作的重要手段，现在OKR已经被越来也多的公司所推崇。
由于被谷歌和LinkedIn等高科技公司所青睐，OKR被认为是互联网企业绩效管理的“神器”。专业人士也认为，“相比KPI，OKR模式在逐级分解公司目标的基础上，细化了每个目标的关键任务和产出成果，具体到时间和数量。
这些成果在考核期内可以调整，只要符合目标方向，这就从本质上解决了KPI的局限。OKR更强调每一位员工当下的任务是什么，而不是想着怎么完成已不符合业务实际的KPI指标。”
那么，OKR真的能够取代KRI吗？
OKR与KPI并非不能共生
关于绩效考核，最核心的问题在于主要目的是什么？大家都知道组织通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。但是，很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去待，把绩效考核当作企业提高绩效的关键要素，这就成了一种舍本逐末的行为。
企业应该追求的是绩效管理，而非单纯进行绩效考核。
关于OKR和KPI，孰优孰劣？
众所周知，KPI(Key Performance Indicator)即关键绩效指标，是一种衡量员工表现优劣并推进公司整体绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
但是，对于KPI而言，有人认为，其局限性也不言而喻。由于KPI考核与激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦组织选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，可能会对组织造成灾难性后果。
此外，KPI的完成结果与每个员工的利益紧密相关，因而在制定目标和评价时容易存在人情世故和公平性的问题，对组织的士气和员工关系造成影响。
传统企业在绩效管理上的种种误区，使得KPI处于万夫所指的境地，似乎组织所有的绩效问题都源于KPI。事实果真如此吗？
非也！对于谷歌、LinkedIn这些高科技公司，并非完全摒除了KPI，变化的是KPI的关注点，摆脱对绩效指标的过度执着，转向关注达到关键目标结果。OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是达成目标，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
KR如何再造绩效管理？
绩效管理是一项贯穿企业各个层面的系统工程，因此，绩效管理并非某个部门的事情，而是由企业相关部门共同完成的一项工作。
但是，对于很多企业而言，将绩效管理仅仅视为人力资源部门的事情，这种认知只能导致绩效管理无法真正有效落地和实施。
德勤下属Bersin人力资源研究机构创始人Josh Bersin则认为，对于高绩效组织，最大的特点是人力资源部门是人员优化的部门，他们创新员工的工作方式，设定目标并使得工作顺利完成。
因此，对于人力资源部门而言，需要帮助组织推进OKR落地，再造组织高效的绩效管理系统。在绩效管理过程中最主要的角色是绩效管理方案制定与沟通，帮助企业绩效管理的落地与实施。
在制定绩效管理方案的过程中，人力资源部门需要与各个业务部门深入沟通，将OKR绩效管理的理念、技巧和方案与直线经理和员工深入沟通，帮助他们认识和了解OKR绩效管理，帮助他们掌握更多的管理方法，提高其OKR绩效管理的能力。
值得注意的是，很多企业认为绩效管理工作是人力资源部门的指责，因此人力资源管理者是绩效管理的主要负责人，员工的绩效目标、档案等都由人力资部门负责。但实际上，这些工作并非人力资源部门的工作核心，而是各业务部门负责人的主要职责。
对于直线经理而言，当组织制定了绩效管理的方案之后，直线管理就主要负责执行绩效管理的流程，与员工进行沟通，并与人力资源部门保持沟通，对绩效管理的进程不断反馈，从而帮助整个绩效管理流程更好地落地。
因此，直线经理对绩效管理的成功实施起着至关重要的作用。
对于员工而言，是整个绩效管理系统的直接对象，也是衡量绩效管理效果的重要因素。在绩效管理的过程中，员工需要与直线经理及时沟通。同时，直线经理也需要将绩效考核的结果及时反馈给员工，帮助员工正确认识自己的优劣势，从而真正提升员工的能力，进行真正将绩效管理落地。
没有任何工具或者模式是完美的，也没有任何方案能够100%解决企业的问题。企业实推行绩效管理的目的是通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，虽然人力资源管理者并不是业务的践行者，但是人力资源管理者可以推进OKR在企业的实施，并帮助组织内部OKR顺利落地。最终，真正通过绩效管理来实现企业对经营管理过程的控制，从而推动企业员工共同努力，实现企业的战略目标。
总而言之，关于绩效管理，正如专业人士所认为，绩效的终极目标是塑造企业文化，无论是采用KPI，还是OKR，归根结底是能够适应组织发展的需要，能够帮助组织建立高绩效的企业文化。
OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合你公司的绩效评估方法，这才是重要的事情。