管理能力提升180：总经理日常管理的核心抓手——总经理月度例会

作者：嵇国光管理视界

摘要：公司很多问题的发生大多因为缺乏沟通或沟通不善所致。因此建立内部沟通制度以使沟通常态化、规范化、高效化非常必要。其中会议管理制度格外重要。从公司日常管理来看，总经理月度例会是神经中枢系统，是总经理月度管理决策机制，也是总经理日常工作主要抓手。总经理月度例会具有不可替代的三大作用：一是年度目标计划管理滚动实施、落地、保证；二是建立并完善日常管理模式，真正做到五个有：有计划、有检查、有总结、有考评、有改善；三是建立并完善日常绩效考评和激励机制。月度目标计划和绩效管理必须借助总经理月度例会这个抓手进行总结、检查、考评、计划和推进。

1、总经理月度例会主要问题

总经理日常管理的核心抓手是什么?总经理月度例会！

但是目前企业总经理月度例会问题多多，主要有：

（1）只有总经理周例会，没有总经理月度例会。这样的总经理通常是一个事务性管理为主的总经理；

（2）没有总经理月度例会，总经理想开就开，带有较大的随机性，开会主题不固定。这样的总经理通常是一个灵活有余、规范不足的总经理；

（3）总经理主持的日常会议太多，分不清哪个是总经理月度例会。这样的总经理通常属于事必躬亲、缺乏角色认知和工作重点的总经理；

（4）每月有总经理月度例会，但是以各个部门汇报为主，缺乏公司级工作安排、部署，会议结束前总经理通常发言时，提了一堆要求，这堆要求即兴且不够清晰，零乱且难以落实。这样的总经理通常是一个缺乏工作思路和计划的总经理；

（5）总经理非常重视总经理月度例会，每月都能准时举行，但是整个会议都是总经理在讲话，一会儿批评这个，一会儿点评那个，一会儿一个要求，要求太多太杂。总之，总经理很不满意，这是一个典型的“一言堂”会议。这样的总经理通常是一个能力很强、业务很精、比较霸道的总经理；

（6）总经理月度例会变成一个讨论会，一个“马拉松式”的会议，经常跑题，经常议而不决,决而不行,行而不实。这样的总经理通常是一个缺乏决策能力、优柔寡断的总经理；

（7）总经理月度例会会议议题太多，总想一次会议解决N多问题。一次会议时间不够，经常时间延后，其结果常常是虎头蛇尾，前紧后松，草草决策，草草收场。一次会议下来，与会人员都被弄得疲惫不堪。这样的总经理通常是一个缺乏时间管理理念和角色定位的总经理；

（8）总经理一有问题就开会，公司运作正常不会开会。正因为缺乏正常的总经理月度例会，公司日常管理问题层出不穷，于是乎隔三差五开会，而且经常利用下班后时间开会，弄得与会人员患上“会议恐惧症”。这样的总经理通常是一个喜欢开会解决问题的“会议狂魔”。

2、总经理月度例会定性、定位

总经理月度例会是公司日常管理的“中枢神经系统”,其主要作用是：

(1) 总经理月度管理决策机制；

(2) 总经理日常工作主要抓手；

(3) 总经理领导不可替代的三大作用

①　年度目标计划管理滚动实施、落地、保证；

②　建立并完善日常管理模式，真正做到五个有：有计划、有检查、有总结、有考评、有改善；

③　建立并完善日常激励机制。

因此总经理月度例会是一个：

(1) 月度重点工作部署的会议！

(2) 月度重大事项决策会议！

(3) 月度跨部门工作协同作战的会议！

为此总经理月度例会应成为：

①　汇报会；

②　检查会；

③　考评会；

④　决策会；

⑤　计划会。

总经理月度例会不应成为：

①　讨论会；

②　分析会；

③　辩解会；

④　“一言堂”会；

⑤　日常事务会。

3、 总经理月度例会主要议题

根据总经理月度例会定性、定位要求，其主要议题是：

(1) 上月工作总结；

(2) 上月工作考评；

(3) 下月工作计划和重点；

(4) 特定事项快速决策。

所谓特定事项快速决策是指该事项能在10分钟内讨论就能决定的事项。如果不能，另行指定部门或专题会议讨论决策。

为此重要的事说三遍，这里特别要重申总经理月度例会：

不是一个研讨会议！

不仅仅是一个总结会议！

不仅仅是一个汇报会议！

4、开好总经理月度例会基本流程和要点

4.1 总经理月度例会基本流程和要点（见图1所示）

图1 某集团公司总裁月度例会流程和要点（示例）

4.2 总经理月度例会发言顺序巧安排

总经理月度例会发言顺序具有前后逻辑关系，不能重复，依次展开，通常汇报发言从市场端开始到财务端结束，流程两端以公司为主，实例见图2所示。

图2 某集团公司总裁月度例会流程

4.3 总经理月度例会会前准备

总经理月度例会会前准备工作是否到位是例会成功举行的关键前提。会前准备工作必须标准化，所谓标准化是指汇报格式标准化，汇报内容价值化，汇报证据链接化。

开好总经理月度例会主要准备事项：

(1) 各个系统、部门每月3日前根据要求提交会议PPT、链接表和支持证据；

(2) 办公室收集并审核会议准备资料，不符合要求者退回并提出考核意见；

(3) 办公室会前草拟公司三大计划以便会上讨论决策；

(4) 办公室负责会前通知、会议室和音响设备准备，请假者需经总经理同意。

4.4 开好总经理月度例会认真第一

“认真”两字是做好任何工作的基本“前提”。同样，开好总经理月度例会必须做到五个认真：

(1) 会前认真准备；

(2) 资料认真审核；

(3) 会中认真汇报；

(4) 汇报认真追溯；

(5) 会后认真管理。

总经理月度例会必须纪律严明，雷打不动！

4.5 会上汇报要点

①　常规工作不要汇报；

②　正常工作简要汇报；

③　重要工作详细汇报；

④　问题工作带着解决方案汇报；

⑤　创新工作多多汇报；

⑥　改善工作主动汇报；

⑦　提醒工作及时汇报。

⑧　汇报不要报喜不报忧；

⑨　汇报不要掩盖真相；

⑩　汇报不要避重就轻；

11　汇报不要不分轻重缓急；

12　汇报不要罗里吧嗦,简明扼最欢迎；

13　汇报不要走形式；

14　汇报不要不分层次。

4.6 总经理月度例会成功口诀：一标、三抓、三控、四不

一标：严格按照标准模板准备、汇报并推进；

三抓：抓重点、抓要点、抓分析（异常必分析，分析必对策，对策必落实，落实必闭环）；

四提：提问题、提建议、提计划、提质询；

四控：控节奏（主持人把控）、控时间（≦10分钟）、控闭环（工作计划和问题解决必须闭环）、控决策（会上决策必须果断）；

四不：不展开、不研讨、不转移、不避重就轻。

4.7 重视会上决策且果敢快捷

总经理月度例会不可回避会上决策，对各个部门提到会上的问题和事项必须马上回应并进行决策。会上决策方式有：直接决定；指定部门或专人解决；指定专题会议讨论，限期提出解决方案。对于简单清晰的问题和事项应该直接决定，毫不犹豫；对于会上一时无法定夺且涉及面不广的问题或事项可以采用指定部门或专人解决；对于比较复杂、系统的重要问题和事项可以指定专题会议讨论，限期提出解决方案。后两者选择会后决策、解决，因为这需要较长时间，较为深入讨论才能决策，不能占用总经理例会宝贵时间。

5、总经理月度例会成功标志

一次会议是否成功取决于三个要素，即：一个中心（会议议程）两个基本点（会前准备；会后跟进），判断会议成功的三个基准是：交流汇报；制定决策；解决问题。

一次卓有成效的总经理月度例会，必须能够形成六大高质量的会议成果，六大成果的质量和时效是衡量总经理月度例会成功的基本尺度，见图3所示。

图3 总经理月度例会六大成果是检验成败的尺度

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