医院中高层无作为，该怎么办？

集体中，某个人的消极懒惰并不可怕。可怕的是这个人是集体的管理者，管理者无作为，会让整个队伍散漫、效率低下。现总结了医院管理者常见的懈怠行为，作为警示。并通过明确责权、提高管理者能力等方法来改变管理者无作为这一弊病。

出现这些情况，就是管理者无作为安于现状，不求进取。大家都知道原地踏步即退步的道理，有些管理者抱着不求有功但求无过的心理固守着医院的制度、政策、模式。唯领导是从一切唯领导是从，不敢提出自己的想法，这也是管理者懈怠的表现。集体的决策需要聚智，高层领导不是神，尤其在专业层面更是有所局限，需要听取不同的意见和建议，而不是一味地迎合。如果领导说的都对，那要你何用？经常推卸责任下属能力不行，对接部门没听明白我的意思，他们的效率太差，他没跟我讲清楚……总之都是别人的问题。合格的管理者应当学会行有不得反求诸己，发现问题解决问题，而不是大手一挥推卸责任。如果部门间相互推诿，只会降低工作效率与员工凝聚力。下指令不督导光下指令而不去督导，会降低工作效率与质量，员工也会变得懈怠。没有全局观念有人说，全局观念是高层领导的事儿，中层领导干好自己的一摊事就行了。其实则不然，有的管理者为了完成任务，提高自己的成绩。只在乎数量不在乎质量，不考虑人工、费用，不调查患者的体验度和满意度，这样的领导对医院来说真是贻害无穷。有问题不改进在工作中，员工们经常抱怨的工作流程、部门对接、工作系统、办公硬件设备等诸多问题，中高层却迟迟不予改进，影响工作效率和员工积极性。如何转变无作为现状明确中高层责权高层，掌握方向。高层管理者决定着医院的发展方向，没有清晰方向的医院就看不到未来，组织就会缺乏步步为营的工作规划，员工自然没有凝聚力与归属感。高层管理者站在发展之路的最前沿，紧随其后的是全体员工，肩上的责任重大，所以必须要有战略思想，做规划定目标，时刻鞭策员工，下面的人才会紧锣密鼓、有条不紊地开展工作。在医院实际运营管理过程中，高层往往会因为医院服务流程、竞争对手的压力而疲于奔命，总是在一线忙忙碌碌，如果您的医院就存在着这样的情况，那请问您的中层们在做什么呢？高层发挥的是协调作用，对内协调、调动各部门，对外协调社会资源。是调度全军的主帅，不是冲锋陷阵的急先锋。博策医管发现，错位管理普遍存在于各医院之间。为此，博策医管根据客户需求，制定了《岗位说明》、《管理委员会章程》、《组织部门职能说明》、《管理制度汇编》、《高效会议管理》等一系列管理制度。明确了各管理层级的责权，避免管理过程中出现“错位”。同时也是通过制度给管理者带上紧箍咒，使之保持斗志，防止懈怠。中层，重在管理中层必须懂得如何管理，他们扮演着模范带头作用和承上启下作用，是医院的中坚力量。中层重在协调好人、财、物的合理分配，使之有效执行。无论是业务科室还是行政科室，中层管理者大多工作能力较强者晋升而来，因此有的医院中层管理能力较弱。从员工到管理者，角色不同工作重心也发生变化，如果仍将“做事”放在首位，不能认识“理人”的重要性，那一定会出问题。中层管理者应当在高层的引导下，制定工作规划（方法、过程、完成时间、完成标准等），并组织、督导基层员工来完成。管理者能力较弱时该怎么办？在民营医院，有些中高层是跟随董事长栉风沐雨一路走来的老员工或是家族成员等，早期为医院发展立下汗马功劳，对医院有着非常高的忠诚度。但随着医院规模扩大，这些中高层会面临调岗、业务增多等工作压力，能力不足的劣势凸显出来。业务能力不等于管理能力，这些“前辈们”是优秀的员工，却不是合格的管理者。当管理者不合格时，要及时采取必要的措施：培养或淘汰。私下勉谈当各层领导出现能力不足时，上级领导应当对其勉谈，勉谈内容包括工作思想、履行职责、职业素养等方面。对该领导提出的诫勉要求和该领导的说明及表态，应当做出书面记录，或本人撰写保证书。当医院领导有下列情况之一，应对其进行诫勉谈话：一、不能严格遵守医院纪律、政策、决议及工作部署不力。二、自身能力不能够胜任本岗位职责或不认真履行职责，给工作造成一定损失。三、用人失察失误。四、其他需要进行诫勉谈话。学习自我培养。制定学习计划，包括业务学习和管理学习，以满足岗位需要。合理分配工作，实施适切的权限委让制度，充分发挥员工才能，无论结果如何，自己肩负责任。积极协调其他部门和资源开展工作。熟悉岗位业务，提高自己的研判能力，执行时果断、正确、经济、简单。钱、财、物、人管理完善。学会了解员工，考虑员工能力，掌握员工优缺点。让员工发挥问题意识和自身工作意欲，正确评价员工能力，并正确导向。培养人格魅力。人格魅力的形成来自于四个方面。知识要素，管理者要有丰富的知识与智慧，造就管理者的正确决断和权威形象。能力要素，能力非凡的管理者会给员工带来成功的希望，不仅能统一群体意志，坚定群体信念，还可以激发员工的追随意愿。品格要素，管理者不受工作环境和生活环境限制，一身正气，表里如一，让人产生崇拜感。情感要素，学会情绪调节，情感贴近员工。医院培养内部培养。在管理者任用前进行针对性的培养，使之符合组织管理需求。或在任用期间对于工作不足进行赋能培养。外派培养。根据部门需求申请外派学习，学习业务知识、管理经验，感受外院企业文化、工作氛围，发现自身不足，丰富工作构思。根据医院实际情况，部门领导经过勉谈、培养等举措仍然无法胜任该职位，应当对其进行调岗或降级，聘任具有能力者担任。若无继任者则由其暂时代理职务，正职保持空缺，既是对代理者的勉励，也是等待胜任者的到来。