阿里巴巴绩效考核制度，简单到不可思议，员工死心塌地跟你干！

阿里创始人马云曾说：员工离职，原因无非两条：

1、钱没有给够

2、过得不开心

其它理由，都是假的，给公司留点面子而已。

关于员工激励，阿里巴巴马云有这样几个观念：

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

4、3个人干5个人的活，拿4个人的工资

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的价值和作用

01

价值观的培训

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。

首先是入职后27天的专职培训。

在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。

一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

要有合理的目标：

（1）今天最好表现是明天的最低要求；

（2）目标是跳一跳才能够着的；

（3）先拍脑袋后用数据证明并修正；

（4）目标必须是每个人目标的总和；

（5）分解目标并制定小目标完成时间点。

02

阿里鼓励员工轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。

阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，271原则：即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。

而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。

03

跨级选拔人才

阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。

后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！

为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。

那我们跨级怎么跨？

就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。

这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。

04

构建有效的绩效考核体系

绩效制度的目的是激活员工，不是用来惩罚员工，更不要一味地用绩效来指责员工；

（1）绩效不等于目标

参考目标拆解，落实为员工可执行，可发挥作用的指标。

（2）绩效不等于数字

需要根据员工的实际工作，加上一些主观判断的指标项。

（3）绩效不等于全部

需要甄别最核心最关键的指标，无法指导员工的工作优先级。

团队做大做强，一定要有技能手册，一定要标准化，而当员工做出贡献、做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！

绩效不但要奖励10%的精英，更重要的是鼓励更多人去追求高绩效。只有“高压”政策的绩效，没有激励，得到的只能是员工的反感。

经营企业就是经营人心。任何制度的设计，都脱离不了人性。绩效制度更是如此。

没人喜欢严格的绩效，除非你能让员工看到更多的利益诱惑，比如华为、阿里、腾讯，绩效与薪酬高度挂钩，员工工作压力大，但回报同样丰厚。

无论你承认还是不承认，企业管理成功的关键在于，奖惩得当的绩效。

激励奋斗的人，惩罚划水的人，二者缺一不可。

那如何做好绩效呢？

这个问题即使做了多年的HR，一样难以回答。

绩效作为HR工作里含金量较高的工作，绩效HR的工资也一直居高不下。工资越高的工作，同时也证明其难度和价值。