#36 能把事情说清楚，是一项很重要的能力
日常工作中，我发现一个现象：如果一件事不能清晰无误地说清楚，大部分时候可能也无法做得很好。
这个想法来自前段时间的一个问题，凭着经验设计了一个现场方案，但之前好用的方案在新项目中出现了问题，因为新项目有一个和硬件的联动，而我没有验证联动导致的延时，缺了这个关键点，结果偏差很大。
在反思的时候，我发现自己对现场的情况了解还停留在初始阶段，也无法将联动所涉及的关键点说清楚。后来在和程序员沟通的过程中发现，当我能将所有的环节清晰无误地给他讲出来的时候，问题的解决其实并没有太大难度。
后来，我把这个方法类推了一下。临时让组内所有成员对当前系统做了一个基于自己理解上的讲解，发现80%以上人员都无法说清楚系统的架构和关联，对关键点要求也是非常模糊。即使是讲自己负责的环节，很多人也是一知半解，不清楚要解决的主要问题，不知道该如何去进行关键点分析和验证。这样的执行，可想而知其效果不会好到哪儿去。
另外，类似需求评审、方案评审的过程中，经常会出现负责人讲着讲着被人挑战得特别厉害的情况，很多时候负责人也说不清楚为什么需要这样来规划或者设计，说不清楚设计的前因后果、设计指标和设计方案的关联，这也说明思考不够深入，可能很多点自己也没完全想透，这种情况下，结果只能靠运气了。
我对为什么会出现这样的情况以及有什么改进的方法比较感兴趣，先说为什么我们经常会出现这样的问题。
1、路径依赖：在一定的条件下，我们的决策选择受制于过去的决策，即使过去的境况可能已经过时。人是习惯的动物，面对新情况时我们一般先想有没有之前成功的案例或经验，如果有则对号入座。
很多时候，面对一些问题，我有一个错觉：即使没有完全将问题想清楚，也可以基于已有的经验给出一个能够「可用」的解决方案，但这种情况下给出的方案往往不是最优的。有时候方案能用，但并不能将解决方案所基于的推理逻辑，清晰无误地阐述出来。过去的方案或经验，来源有很多，身体力行、实践、听来的别人经验、书籍等，这些或多或少在我们头脑中形成了思维反射。但方案和经验为什么对问题有效，是不是在所有情况下都会有效，以及是否有更好的解决办法，这些我们可能不会深入挖掘。
2、知识诅咒&知识缺失：知识的诅咒是一种认知偏差，说的是不能和普通人进行有效地交流，无法想象他人不知道此事的状态。有一个例子之前也说过，假设你边听歌边敲击桌子，你自己以为其他人都能听懂，但如果你将敲击声录下来你会发现完全和自己想象的不同。知识的诅咒提醒我们，不要仅仅局限在自己的专业中，用普通人都听得懂的话把方案表述清楚最重要。
知识缺失比较好理解，如果仅仅听过或看过《三国演义》，那当别人和我们讨论史实时，我们只能提供似是而非的历史观点了。当我们对一个问题只有片面的材料支撑时，我们就很难把一个复杂的问题说清楚。
3、思维局限：个人思维中，我们习惯强化自己擅长的部分，对自己不擅长的部分则尽量掩盖或规避。另外，我们也习惯对自己有一个高水平的评价。有一个实验说：如果对一群人采用不记名打分，每个人对自己的评价总是会高于其他人打出的平均分；工作中也是如此，我们总以为自己做得比其他人多、做得比其他人好；还有一个实验是说，如果让我们确认他人是否容易有偏见，大部分会这样认为，但是如果让我们自己评价自己，大部分人会觉得自己很公正。
这些因素或多或少影响着我们对问题的认知，那有什么好的方法能改进这个问题呢？我能想到的是下面几点。
1、认识真正的问题是什么。温伯格用一整本书《你的灯亮着吗？》来阐述这个内容，最核心的是「问题的定义」，温伯格说，「在任何一个问题定义中，都有几百个点有可能被忽略。如果连三个疑点都找不出来，那么你要么是不会思考，要么就是不愿意思考」。他还在书中说，「在大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题就是一件非常不值一提的事情」。当然，这个说起来容易做起来其实很难，因为我们习惯忽略习以为常的事物。但是，遇到复杂问题的时候，可以有意识地去定义问题，而不是直接给出一个看似合理的解决方案。
2、不带预设立场地与人讨论。和人积极讨论是学习陌生知识的一个途径，但有时候我们会不自觉地带着答案而不是问题与人沟通。心里想好了方案，那我们的注意力就会去找相关的证据来给自己辩护。不预设立场则是带着疑问多听别人说，多提出好的问题。
3、设想自己在给别人讲方案，特别是对着一个不懂的人讲。有研究表明，「教是最好的学」，也最能让教的人深刻理解所教的内容。麦肯锡有「30秒电梯理论」，说的是需要在30秒内向客户说清楚方案。这个的背后逻辑是我们需要对自己的方案要足够熟悉，能快速说得清楚、讲得明白。
4、在设计方案时反驳自己。二爷曾经用「需求变更」自黑，行业里如果要批判产品经理，第一个砸过来的就是需求变更。但实际上需求不会变更，变更的是实现方式。所以我们在讨论需求、设计方案的过程中，要挖掘需求背后的需求，有意识地去反驳自己提出的方案是不是当前最优解。
5、有意识地认识到思维的局限性。认识到可能存在问题，就在解决问题的路上跨出了一大步。
6、养成定时总结的习惯。如果我们问自己：三个月前的一个决策依据是什么，能有多少人还原呢？反正我是做不到。总结有时候会起到这个作用，随手记录下来工作或方案评审过程中的决策路径和决策依据，简单的几句话或几个关键词，可以让我们在日后很容易回想起来当时的场景，再有类似的情况去翻一下当时的记录，对下一次的决策也提供了另外一个参考。