向军队学习：华为对矩阵管理的理解 / 四六文摘

一位前美国将军评价：“为什么西方公司畏惧华为？原因之一，西方公司过去20多年的高管大多是从商学院毕业的，而华为是向军队学习管理。”

军队采用矩阵型的组织结构，矩阵的“横轴”——各军种部负责提供不同专业的、训练有素的作战力量；矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权，以更加灵敏地对安全威胁环境做出反应。

华为向军队学习，采用矩阵式管理模式，三十年来，华为是如何保证其不断适应企业的发展要求的？本文整理了华为在不同阶段对于矩阵管理的运用，以飨读者。

转载自：华营管理私塾（微信号hyglssh）

中国人民解放军在最近30年中，历经多次改革，较之于以往以缩编为主要目的的调整，最新一轮改革将重心放在重新设计和优化军队结构和建立新军种新机制上，因而一直为国内外、军内外所高度关注。新一轮国防和军队改革，确定成立陆、海、空、火箭军和战略支援部队共五个军种，以及负责各战略方向联合作战的战区指挥机构（以下简称战区），施行军政、军令分开，建立扁平网状领导管理体制，旨在构建一个科学合理、高效健全的组织体系，并建立与之相应的配套政策和运行机制，提升军队管理水平和部队战斗力。本文拟把这种新型的组织结构看作是管理学中矩阵型组织结构（Matrix Structure）在军事管理中的尝试和运用。

矩阵型组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十世纪五六十年代，是从以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的，至今已在诸多大企业中成功运行多年。ABB、IBM、华为、西门子、通用电气、花旗银行等知名跨国企业，采用的基本都是“事业部－分公司”式的矩阵型组织结构。这种组织结构实现的方式是以各事业部（Business Unit）统筹本领域业务，分公司则根据当地特点管理本区域内的各领域业务，两者在各自明确的职权范围内协同工作。例如，事业部负责本领域业务的研发生产、市场定位、产品定价等，但无权直接向客户销售产品或提交系统解决方案及报价；分公司根据本区域客户特点和竞争对手情况，协调各事业部资源，提出系统解决方案，制订并执行销售策略，完成销售任务。因销售经理无定价权也无研发能力，事业部无权直接面对客户，分公司与事业部形成了既相互合作又互为约束的权责制约关系。分公司/事业部员工在接受直接部门领导的同时，也要接受相对应的事业部/分公司领导或约束，从而形成双重报告关系。有的公司还要加上财务、审计、运营等职能部门，构成三维矩阵，形成三重报告关系。与此相仿，改革后的中国军队，在设置直属军委的纪委、审计、检察等垂直系统后，也将形成规范权力运行防止腐败的三重报告关系。

矩阵型军队组织的优点

矩阵型组织是由职能型和项目型组织组成的一个混合体。因在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，从而一定程度上避免了两种结构的缺陷，能够更加充分地利用组织资源，进行更为灵活、专业的运营。军队采用矩阵型组织结构，矩阵的“横轴”——各军种部负责提供不同专业的、训练有素的作战力量；矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权，以更加灵敏地对安全威胁环境做出反应（见下图）。

冷战结束后，世界由两极格局向局部的、多样的、复杂的多元格局转变，因此动用无限资源应对全面威胁的战略思路也相应向动用有限资源解决有限威胁转变。传统的部队组织结构，每个战略方向都保有所需部队，适应面对全面威胁，这如同每个分公司都各自建立产品研发部门一样，需要极大的资源，且部队的一致性难以保证，影响统一指挥，而这恰恰是矩阵式组织结构的优势所在。这样的优势体现在以下几个方面。

利于统筹建设

矩阵型军队组织由于成立专司“军政”的军种部，有利于从全局角度统筹各军种的训练、管理和建设，可为遂行作战任务提供专业更为精通、训练更为有素的作战力量。由于军种作战部队不再固定归属于某一地域、某一方向，可在不同时期担负不同战略方向的作战任务，一方面可减少部分作战部队；另一方面，也可合并部分作战保障和后勤保障力量，有利于减少人员和机构的重复设置，增加军队资产的利用效率。这也是中国军队裁军三十万的管理学前提。战区也可以根据地缘政治需要或战争威胁灵活设立或撤消，当任务结束时，参战部队可以回到各军种继续战备训练或遂行其它作战任务，官兵并不用为任务结束后的去向问题担忧，常备部队的规模也不会出现太大的波动。

利于统一指挥

矩阵型军队组织基于安全威胁判断，在各战略方向成立专司“军令”的战区指挥机构，统一指挥调配来自不同军种的作战资源，各取所长、协调一致地遂行联合行动，有利于强化作战导向。由于不同军种的专业人员可建立直接联系，共享行动平台，互用作战效果，在一定程度上打破了军种壁垒，消除了本位主义，使得战区能够针对全域化的现代战争，主动塑造战场态势，高效应对本战略方向的安全威胁。一旦有事，不必再按传统方式跨机构临时协调，指挥决策的前瞻性、专业性、时效性大为提高，对安全威胁有更快的反应能力。

利于多向支持

矩阵型军队组织强调基于国防安全总体需求和军事战略目标，统一调配作战资源，为应对不同战略方向的安全威胁提供支持。特别是当国家面临多个方向的安全威胁、军队需遂行多样化使命任务时，作为受最高军事当局直接指挥的战区，有权代表最高当局，研判战争威胁，进行战略规划，组织作战推演，拟制作战预案，待最高当局批准后，从全局范围内申请和调集所有可用的资源进行应对。在此过程中，军种部和战区都必须站在全局角度，按照联合作战计划规程，对资源配置和行动方案进行比较、权衡、磋商并达成共识。这就使得各战略方向必须按照系统最优的原则进行资源分配和作战设计，尽可能避免为应对某一方向威胁而牺牲其他方向战略利益的情况。

利于战略管理

矩阵型军队组织强调双重甚至三重报告制度，军种首长负责平时本军种的部队建设。战区指挥员战时负责作战行动指挥，最高军事机构也相应变成提供宏观指导和跨部委沟通的新角色。另外作为矩阵型军队顺利运作的必要条件，军官的轮岗交流的范围和频率会扩大和增强，对于军官的非组织行为和权力是强力的抑制，因而矩阵型组织运作模式无疑会强化最高军事当局的宏观战略管理和指挥控制能力。

矩阵型军队组织的缺陷

管理学上强调，一个矩阵组织只有当具有良好素质的项目经理拥有明确的全面责任和权限的时候，才会有效率。同样，在矩阵型军队组织中，战区与军种之间的职权如果没有合理设计和清晰划分，或任何一方的能力、等级和威望与其职能不相称，管理冲突将不可避免，两者之间的有效合作也将变得非常困难。如战时，战区应遂行作战任务筹划、指挥和控制，军种部队则应在作战行动的现场组织上拥有自主权。一方面，联合作战指挥机构会穷尽各种努力使其作战目标尽可能迅速、顺利地实现；另一方面，各军种部会竭力运用其手中的资源，对分配给本军种的任务施加影响、提供便利。如果付出昂贵管理成本但却损害军队整体运作效率，则是得不偿失的。韩国军队借用美军的军政、军令二元化体制，但在应对突发事件中整个指挥体系效率低下，在天安舰事件之后，于2011年提出重归军政军令合一的改革法案，就是一个降低管理成本、集中优势资源，以应对特殊局面的典型案例。纵观世界采用矩阵型组织结构的军队（包括美军），管理冲突问题主要有以下四种表现：

目标分歧冲突

由于战区和军种部各自的职责任务、利益考量不同，战区侧重关注完成作战任务，而军种部侧重关心部队的日常运转，导致在共同完成作战任务或日常战备时，经常在形势研判、手段运用、优先次序、稀缺资源调配方面存在分歧。这样，可能使得战区过分关心自己的作战目标而忽略军队的整体战略目标，也可能使得军种过分关心自己的建设管理而对作战战备任务缺乏敏感性。

制约失衡冲突

通常情况下，战区指挥员拥有作战指挥权，而军种部拥有参战力量的平时管理权、军官提名权和绝大部分资源支配权。如果战区没有相应的制衡权力，就会出现任务部队“不听招呼”、自行其是的现象。相反，如果战区的权力过大，又会出现军种弱化、战区指挥机构大包大揽的现象。

权限不确定性冲突

由于军种部和战区既协作又制衡，所以当权责划分不明确的时候（有些事件的权限本来就很难界定，甚至没有先例可循），争权、争功或相互推卸责任的现象就很难避免，对遂行任务非常不利。任务部队也会由于存在军种部和战区两个上级，在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。

军种文化冲突

由于参与联合作战的诸军兵种客观存在着军种文化和习惯做法的差异，解决问题的理念和方法必然存在分歧，遇到问题总是自觉不自觉地从本军种的角度寻求解决方案，从而不可避免会产生军种文化冲突。

解决矩阵型军队组织

冲突问题的对策

解决矩阵型军队组织冲突问题，殊为不易，甚至联合/联盟作战管理最先进、经验最丰富的军队如美军，也时常面对军种樊篱难破，军种文化难融、军种目标难合、军政矛盾难解的严峻挑战。但是中国军队凭其独特的领导结构、中国特色的创新，以及明智的对外借鉴，有可能找到解决的途径。建议的对策包括：

打造共同愿景

如前所述，协调不同方面之间的目标是矩阵型组织结构的一大难题。应由战区牵头，定期组织军种部相关方、任务部队和战略支援保障力量参加形势分析会、作战研讨会、检讨反思会和重大演训活动，让各利益相关方在交流碰撞过程中，强化使命意识、统一作战思想、打造共同愿景，让每一支任务部队都意识到信任和合作的重要性，以及自己在遂行作战任务时不可替代的角色和地位，从而为目标一致地展开作战准备和作战行动提供保证。这实质也是一个统一战场制胜观的过程。同样重要的是，而且不同于其他一些国家军队的是，中国军队各军种树立了统一的军人核心价值观，军种以及每个军人对共同核心价值观的忠诚，至为重要。

明晰职责权限

职责与权限不匹配是矩阵型组织产生冲突的根源。要想解决好矩阵型军队组织因权限不确定而产生冲突的问题，必须对军种部和战区的权利和职责进行清晰、明确的规定（这可能成为改革后马上要遇到的最大、最棘手问题）。比如说，战区司令员与军种部长都应是上将级，军种部长可以作为最高当局战略决策的顾问，战区司令员则应定位在区域战略决策的执行上，任何军官都不应成为决策者，而应当是决策的建议者和执行者；即使军种部有单独解决小规模冲突或战事的能力，也必须明确规定总体作战方案必须由战区司令员提出。再比如说，作为支撑军队组织管理最核心的人事权和财经权问题，就应抛弃“非此即彼”的改革思路，将人事权和财经权“一分为二”地赋予战区和军种。即：最高军事当局有军官任命权，如授予军种部人事提名权，则应赋予战区中高级军官的考核权；除按标准拨付的官兵工资福利和单位日常维持费外（可授权给国防部），如授予军种部战场建设、联合训练经费的执行权，则应赋予战区对相应项目的规划权、预算权和评估权。

塑造联合文化

为避免军种文化冲突对遂行任务的危害，培养合格的联合指挥人才，必须加强各军种军官业务交流，特别是军种内与联合职位的交流。除组织任务部队经常性开展联合训练、联合战巡，定期进行理论研讨和检讨反思外，还应设立独立的联合指挥与参谋学院，把联合指挥参谋训练课程的参训对象级别定为少校至少将军官，在军官具备军种内专业知识技能后，并在知识系统化和思维军种化前，培养他们从联合作战角度出发思考解决方案的本能思维和行为自觉。只有培养出一大批既真心拥抱联合理念、又知晓联合细节的中级指挥军官（中层领导者），联合作战才可能被普遍接受，联合行动才可能化为自觉，军队转型才有中坚力量。另外，联合指挥机构指挥员应根据实际指挥需求从相关军种中选拔并定期轮换；联合作战指挥机关的编设应严格规定各部、局、处军种人员的编配比例（但机关综合部门负责人不应限定军种人选，以利竞争和选优），明确联合军官任职条件，控制联合军官编制职数，畅通联合军官晋升渠道，确保将军中最优秀的军官培养成联合指挥人才。美军就明确规定，要晋升上校，必须拥有一个完整的联合任职经历。有了优秀的联合指挥人才，战区指挥机构才有足够的能力和威望，把那些直接隶属于各军种部的作战力量融合为真正意义上的联合作战体系。需要强调的是，即使有完备的制度规定，如不能确保联合军官比军种军官优先晋升，走不通联合指挥机关与军种部队双向交流的路子，战区将不可避免地成为“养老机构”，由于能力弱化而失去威望，进而丧失实际指挥权。

规范作业程序

这不仅是诸军兵种联合作战的前提，更是畅通军兵种交叉任职和机关基层双向交流的根本保证。美军联合作战条令体系，总共有7个系列80多本，几乎对遂行任务时每一个岗位、所有可能遇到的情况及相应的操作流程都进行了规范，形成了标准操作程序，为高效组织联合作战提供支撑，也为军官多岗位、全球化轮岗交流提供了条件。目前，我军中由于职位界定宽泛，标准化操作程序缺乏，以及院校教育与部队实际脱节，关键岗位没有3年以上实际历练难以胜任。机关人员下不了部队，基层军官进不了机关，导致机关与基层脱节，高素质军官队伍难以成型，联合作战人才更是凤毛麟角，——人才成长的良性循环远没有形成。军政、军令分离后，军官不仅要在战区和军种机关之间来回轮岗，也要在机关、部队甚至院校之间交流任职，人员流动明显加快，一名有发展潜力的军官在一个岗位最多只能工作3至4年时间。这种情形下，如果没有明晰的职位界定和相应的标准操作程序，可能军官到一个联合岗位任职，还没进入工作状态就被调离了，更不用说胜任岗位、高效工作和培养专业主义（Professionalism）精神了。还要注意，军官轮岗，各岗之间应有所关联，亦即，先前的教育训练和历练应为新岗位打下基础，每一轮岗位积累的经验应为下一轮岗位带来借鉴，做到上岗后尽快进入角色，迅速成为内行。这对军事技术专业岗位而言尤其重要。

重构信息系统

对矩阵型军队组织来说，人员、装备和保障力量在战区和军种部之间的调动转隶将十分频繁，联合训练管理、人力资源管理、军官考核评价、指挥控制手段也将更为复杂，没有专业高效的信息系统作支撑，很难实现有限资源的高效配置，管理成本将大大增加。因此，必须借鉴企业资源规划理念，根据新的组织结构，进行全方位的工作流程建模和信息资源规划，量身定做一体化管理（指挥）信息系统，尽可能减少军种部与战区间因资源分配和跨部门沟通问题引起的冲突。

重点：华为对矩阵管理的理解

1992年，孙亚芳、纪平、江西生接手华为市场部，奋力推行矩阵式管理。在全国一片滑坡的情况下，仍然保持市场高速增长。然而，从上文可知，矩阵型组织利弊参半，三十年来，任正非是如何让矩阵管理不断适应公司的发展要求的，下面就让我们一起看下，华为对于矩阵管理的理解。

没有协调就没有运动

当一个部门不愿与别的部门协调，当一个人不愿与别人用会议来调整双边多边关系的时候，实际上这个部门在华为存在已没有必要，至少这个人不能做这个部门的领导。华为是有严格分工、实行矩阵管理的公司，没有协调就没有运动。那些还在种一亩三分地的员工，要迅速转变工作作风。团结在华为这个高速运行的、规模较大的公司，显得尤其重要。不能搞好团结的人，不仅不能做各级部门的领导，而且作为一位普通员工都有困难。（1995年，当干部是一种责任——在市场部全体正职集体辞职留仪式上的讲话）

矩阵化管理要用在主航道

矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。

内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。（2014年，任总在人力资源工作汇报会上的讲话）

非主航道要去矩阵化

公司矩阵化管理，主要用于组织千军万马上战场，行政不是主航道，大多数岗位不需要矩阵化。行政独立业务可以弱矩阵化，非独立业务的其中一部分岗位矩阵化，但相当多的基层操作岗位是要去矩阵化的。对于基层员工要简化管理，不要使用复杂的人力资源管理措施。人力成本也不能单纯从节约来考虑，要从合理的费用额中切出一块来，让基层员工也要分享到公司的成功。我们的堡垒若建立在沙滩上，是不巩固的。（2014年，推动行政服务业务变革，试点流程责任制—任总在行政服务业务相关汇报会上的讲话）

为什么在主航道要坚持矩阵化管理，又如何让矩阵变形，不断适应公司发展的新要求？

公司主航道业务需要面对快速的内外商业环境、客户需求和产业变化。为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。随环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理，就是这个目的。所谓矩阵，就是一个个方形格子，队列十分整齐。如果要求稳定，方形格子就不要变形，例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。矩阵管理的优势是大平台，经验技能各类资源都充分复用共享，但其代价是内部管理关系比较复杂，就是郭平说的双责任制，管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。

但公司发展不可能这么稳定，稳定也只是相对一个短时间的，它会随着商业环境、交易质量、人的素质……，发生变形的。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”，不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢？（2015年，非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验——任总与吕克、任树录、骆文成谈话纪录）

（部分文章整理自知远战略与防务研究所《中国军队改革与矩阵型组织管理》）

向军队学习：华为对矩阵管理的理解

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