没有实力支撑的资源都不叫资源，今天给你的明天也会给别人

这两年越来越不太爱在局部谈运营，如果要谈，有些人可能会感觉不着边际，但说实话，我所谈的仍然是运营，只不过所关注的点和单纯的术有所变化。如果说此篇仍然是术的层面，没关系，只是补上这一课，也算是对之前文章中的一些观点做总结，使得表达更清晰。

一、如果你的店铺每月有30万的营业额，如果这个月让你完成100万，你会怎么做？

这个话题对新手而言是个正式的话题，但对运营老鸟而言，这真算不上技巧与技术，所以，谈论这个话题的时候，老鸟可以绕道，直奔主题：

（1）分解目标：请注意，在谈论这个话题的时候，我有一个前提，也就是你每月是有30万的营业额用来保底的。按照这个假设，作为运营的你，必须清楚的是，其实你是有底子的，无非要做的是，你要将100万的目标分解出来。分解目标的目的在于清楚的知道自己的运营着力点。你只需关注剩余70万即可。

（2）规划产品：分解目标过程中其实就是在规划产品，你得让每个产品承担各自的重任（实际是指承担各自所属的营业额），紧盯重点产品，其它打酱油产品完全可以忽略不计。产品规划不要仅着眼于这个月，还要考虑下月以及未来店铺的成长。正如上面所言，规划产品是在清晰的分解你的目标。——产品规划当中，因为目标是一定，你操作的产品不要多，要精，这是基本原则。

（3）打法与套路：有目标有产品，接下来你要考虑的是如何将打法与套路制定出来。在大方向和确定打法，照着计划去执行，你就完全可以实现目标。

当然，以上讲的并不非常细致，要根据实际案例来进行操作，但有一点，作为运营人员，你必须先行建立这么一个意识，有这个意识之后，接下来比拼的就是技能和技巧。

二、运营计划书如何写？

常见的误区：大部分的运营在制定运营计划的时候，大谈技巧，资源配置。这仍然停留在术的层面，只会让自己越做越累，也意味着你的计划有着不确定性，从项目角度而言，可控性太差。

运营计划书在本质上是指产品规划书（产品是运营的基础，这一点务必注意）。如果大家对局部熟悉和了解，我曾经讲过一个案例（某旗舰店年度运营计划书），有兴趣可以再翻阅一遍。

正如上面所言，你得让每个产品承担各自重任，只要每个产品能承担自己重任的时候，店铺就不会做的太差。但产品规划并不是单方面行为，你得深刻的理解企业，理解研发，理解用户，还包括理解平台。

我经常讲到的一句话是：讨好用户得转化，讨好平台得流量，无论放在任何时间点，都是适合的，至于怎么讨好要各位运营自己去思考。

当你的产品规划做出来，也意味着你的运营计划就出来了，这里面不仅仅包括产品的划分，还包括产品的成长预期（产品打法套路）。计划的重要性，要优先于操作。不然，都只是盲人摸象。

三、永远记得一点，运营是个业务部门，业务是要靠业绩说话的。在运营过程中，记得两个关键词，赌博与博弈（《一枚硬币有两面，能给所有人看的，永远都是正面》）。赌的是魄力，博的是实力与人性。你要永远搞清楚，对平台方而言，你要的也是实力说话，你有实力，资源自然会向你倾斜，你没实力，你以为你在混圈子，但你也要知道，圈子是靠实力，不是打嘴炮。对平台小二而言，打嘴炮他们见多了，没有必要纠缠在你身上。这年头谁没跟人谈过理想，谁又缺理想，跟中国人谈理想，几天几夜你都谈不完，平台小二没有时间也没有必要听你胡扯。

雪中送炭这件事只能自己干，别人永远都是锦上添花的。别把事情搞反了，先有实力再谈资源，没有实力支撑的资源都不叫资源，今天能给你的，明天也会给比你更有实力的人。

四、作为运营你得有大运营概念。运营做的是势能，往小里说就是规模。势能不到，这事就做小了，你的能力也就无法体现。基于实践之上，深刻的理解概念，延伸概念，要远远强过低头走路。

有些人总会跟我讲公平，我可以回复你：这世界上没有绝对的公平，如果谈公平也是基于实力对等的公平，你都没实力怎么谈公平，怎么没人去王思聪谈公平？你不觉得是这个理吗？

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