战略承接、落地的“三板斧”
很多人没有意识到，比战略目标更重要的，是规划出战略目标的过程。战略规划的落地得益于：1、企业达成思想共识；2、组织能力；3、机制保障
企业是由一群被梦想、机会和激励激发出来的团队，但激情、活力和混乱从来都只有一线之隔。年初的激情四射的编制战略目标，年中的精力十足的推动战略落地，但换来的却可能是一片混乱。
咨询项目时候，总能听到有人讲，老板在天上飞，越飞越高，想法越来越多。但作为高管或核心团队却在不停的追逐，希望赶上老板的步伐。但因为业绩、指标、事务总是环绕四周，上下无法调到一个频道上，达成共识，战略规划的最终结果也就可想而知了。
思想混乱、组织混乱一定会带来财务上的混乱，看看我们公司的财务、预算、投资、融资等的匹配度，是不是总有部分的失控。
第一斧——达成共识
在我们接触过的地产企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻，但是如何将理想与现实紧密的连接在一起，并在现实中得以落地完成企业的经营目标却总是有些困惑。
这个部分在我们其他的管理咨询公司的战略规划里面很少被提到。只是告诉企业战略方法论，但是这件事情在博志成的战略规划【战略研讨会】会作为一个重要元素加以强调。通过战略研讨会带领客户的高层、中层达成共识。这是博志成战略规划落地的一个法宝，还是非常值得其他企业借鉴学习。
共识包含两个层面：
一个是高层或核心管理团队内部达成共识。如果高层对于重大的战略无法达成共识，这个战略不会落地实施说，可以说先天就存在缺失，在后面的执行过程中又怎么能投入大量的资金、精力去做这件事情。
博志成的战略规划项目中总有一个重要元素---战略研讨会，并且关注的一点就是要在两天一夜的时间里，帮助企业高管或核心管理团队内容达成共识。黄博文老师也会在战略研讨会阶段用很多的方法和时间促使企业高层达成战略共识。
另一个共识则更加困难，也是很多地产公司尤其是中小型发展型企业都面临的困难，就是高层管理团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。
战略规划与战略目标是要从上向下进行传递并最终由中基层在工作中按部就班来完成的。做出来的战略规划看上去很漂亮，未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域，分析得当，条理清晰。但是到中层落地实施的时候，就大打折扣。博志成服务过一些非常有名的企业，项目组进场之后发现的核心问题就是这里。
第二斧——组织能力
战略规划是要求企业站在未来看现在，对未来的追求决定了今天的选择。看竞争，主要看未来整个竞争的格局变化。因此一定要有前瞻性。组织能力要做好近期与远期、局部与全局、目标与能力这三者关系权衡。
近期和远期
在设定战略目标的时候，就要在目标上实现均衡，因为措施是支撑目标的，如果目标不均衡，措施就支撑不了目标的实现，战略就是个错误的战略。目标结构上是否兼顾到未来是否完成近期目标对远期目标是一个支撑的作用。如近期的投资策略、客户策略、产品策略等都对远期目标有指向性。即完成了近期的销售业绩也兼顾到了未来的企业发展。
目标结构上的管理博志成通过多年的经验总结出战略八步法。针对这些内容战略举措的制定来实现目标在近期和远期的均衡。
局部和全局
前面提到的混乱除了是由于思想上的不统一造成的之外 ，还有就是企业的资源是有限的，有限的资源怎么分配也是一个战略问题。不是所有任务都是关键任务，那么关键任务到底是哪个，有很多公司理不清楚。
每个部门都要把“我”做好。做设计条线的肯定想把产品做成顶级的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，销售管理者都想要招到最好的销售人员等等 ，这是常情。将有限的资金投向未来，这就是局部和全局的均衡。管理的改进是残酷的，不仅仅是吆喝，更是对智慧的考验。
目标和能力
如果目标很高，能力撑不住，那就是假目标，实现不了。所以做战略规划定目标的时候，还要有一个能力目标。战略要落地，关键任务要完成，组织的能力要匹配才行。
团队的能力能否快速提升并匹配任务，与人才的管理和培养有密切关系。所以要根据业务的目标和团队的现状，设置一个合理的团队能力目标。一方面要愿意花这个钱，另一方面能力的投资也要精准。
产品核心竞争力、品牌能力、研发能力等都是团队能力的组成部分，这些在战略规划定目标时都需要考虑。比如说，我们给企业做战略规划时，有部分企业是将人力与财务等管理条线排除在外的，不需要制定相应的战略举措。
企业应该做到的是业务层的全局观、职能部门的业务观。战略研讨会就像一个粘合剂把各条线的人员组建成团队，通过充分的沟通、讨论、测算，真正的做到通过战略规划这个动作，让业务部门有全局思维，职能部门有业务思维，就把整个公司的业务连接起来，能力提升起来。
此外，多数地产公司发展受限，就是因为帅才太少，没有能独当一面的干部。培养这么一个干部是要很高成本的。战略规划及战略研讨会中人员的思维提升与展示则是另外一个价值：能够使一个组织不断地以低成本涌现出统帅，这样一来，当企业的业务成长起来，就有人支撑了。战略规划的结果不是最重要的，更重要的是这个过程训练了干部的战略思维能力。
第三斧——机制保障
不同的战略决定了不同的业务活动，从而影响组织结构与组织运行机制。战略重点的转变会引起组织工作重点的改变，相应的组织运行机制也需要匹配进行调整。
仅有愿景和梦想还不够，企业是个利益组织，需要跟组织成员分享利益，激发大家的动力，企业应该“表 里”兼顾，从激励的手段、广度、频度、强度着手，建立分阶段分层次的符合企业战略的激励保障机制。
此外，战略执行的过程中，我们企业是否定期会到我们战略的健康指数进行监控、分析、评估、调整与优化，也是保障我们战略能否落地的一个有效的保障机制。战略评估输出绩效审视，包括项目绩效审视、团队与组织绩效管理和个人绩效管理，另外管理体系的评估也在战略评估的范围里面。并与企业的激励机制相匹配，共同保障战略规划、战略目标的有效性。
企业的战略规划的意义在于，发现利润区，明确差距，通过规划牵引持续有效增长。
统思想：上下齐心，达成共识，共克实坚。
优组织：优化作战队形和作战序列，激发组织活力,能力有效支撑业绩。提保障：机制保障落地，激励促发全员动力。