单打独斗做质量？那是做梦！不信你试试？

质量管理不是一个人、一个部门的事情，单打独斗，做不来也做不好质量。在整体质量工作中，质量工程师的职责定位是什么？如何能够做到全责明晰，管理科学？作者的观点很发人深省。

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背景：某工程师吐槽，8d发给生产部然后就没了下文，催也催不来。

犀利点评如下： 这是质量工作方法定位的问题，质量到底应该怎么做！

回答这个问题先要定位这个问题在质量管理中层级的问题。我把质量管理的层级分成四个：

1、 QC，这是操作层，有一定的专业技能要求和沟通能力要求

2 、QA，这是方法层，有专业的工作方法要求和组织能力，分析能力，沟通说服能力要求

3 、QM, 这是管理层，在QA的基础上加上了团队管理能力和系统性视野以及少量的战略思维

4、 QD，这是决策层，比较特殊，以战略思维和领导力为主，反倒对专业知识要求很低，对行政管理和文化建设要求高。很多大公司高级质量经理无法升到这一层次，更多的来自于商务，人力资源甚至哲学，历史等专业背景的人员担任了这一角色。进入这一层次才算进入质量的高层。

这个问题的实质是处理方法的问题，我相信你懂8D报告，但是我说你不懂8D方法！8D远不是一份报告，报告是输出，是PPAP，8D方法才是核心，是APQP。

我不想重复8D的内容，说实话对那个格式我也许还没你记得清楚。我想说8D方法，那就是团队工作。

一个质量工程师除了了解质量工具外，还必须懂得质量工程师的定位和方法论。

质量工程师的定位是任务型小组的组织者、协调者和分析验证者，是复合型的专业人员。需要用别人的力量完成小组的目的。

至于方法论比较抽象，还是拿想象的你的行为来分析一下吧。

01

首先你得到了一个不合格信息，然后你验证了这个不合格确实存在，得到了已发现问题的数量，对内外部顾客的可能的或现实的影响程度，已知不良的数量，这是质量工程师的本职工作。

02

你判断了问题产生的原因，并责成责任单位处理。这一步你就错了，问题产生的原因不是你分析的，其实质量工程师不是产品工艺工程师，你不具备也不必具备专业知识做出这种判断。你只需做出最简单的问题可能涉及的部门这个判断，注意，是可能涉及的部门，然后把他们组织起来，这才是你的工作，你可以邀请一个生产班长，一个最熟悉这个产品的工人，一个负责此产品的产品工程技术人员，一个采购（或SQE，IQC），一个负责此产品或客户的销售人员，必要时还有可能涉及到仓储运输人员，大家坐下来共同解决问题，这就是所谓的成立小组。这是组织能力。

03

介绍完已知不良情况后，你需要和大家达成共识，这是个不良，并定位不良的性质。

接下来从顾客，技术，生产的角度对已经发现的不良做出处理意见并让各部门对处理的方式时间做出承诺，这是你的沟通能力，协调能力。你要始终坚持为了达到目的我们需要马上做什么。

04

然后让每个部门代表分析自己部门有哪个环节，在什么情况下可能导致这个问题，然后分配各部门自己或在你的配合下共同调查这些环节的调查任务，在得到调查的实际数据和证据后，和大家一起分析问题的根源，你负责的是分析质量部门没有发现的原因。这是你的分析能力。要让大家达成一致性的结论，必要时人为重现不良产生的过程这一实验以促使大家达成一致。你的目的是达成共识。哪怕错误的共识都是难得的经验。

05

根据大家达成的一致的问题产生原因，责任部门分别承诺如何避免再次发生，是否需要文件化，是否可以举一反三的推广到类似产品和过程，这是纠正措施和预防措施。是你的逻辑思维系统性。

06

接下来按大家统一的进度查核措施的执行情况和执行后的结果，这是确认，对于部分项目可能要持续监督一段时间才能确认有效，必要时可在一定时间间隔后再次确认以保证问题真的被解决。这是你的本职工作，验证。

07

为了维持这种工作方法和工作氛围，问题解决后，要给小组成员以鼓励支持和感谢，这是你组织能力的一部分。

当然出于效率考虑或问题明显程度的考虑，你可以简化这些过程，但绝不能简化成你做出判断而不是大家的共识。你做出的判断得不到对方的认可，拿不到对方的承诺你就完了，因为具体的事情不是你在操作执行，你要依靠他们。你不是她们的上司你无权命令他们。你要明白你的身份地位，你只是组织者，他们是你的合作者不是责难对象！你要对结果负责，可是结果的出现要靠他们完成！

越是恶劣的质量环境越需要你坚持这种做法，否则你会越来越累，越来越被边缘化，被轻视无视，最后成了一个文案工作者，一个有专业知识的文员。

不管你是哪个层次的质量人员，记住前人的经验，质量不能单打独斗！

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