是否用循环解决问题？
第一个重要的要素：是否用循环解决问题？
真的吗？我们往下看。
很多人想象不到，也难以接受，计划竟然要占整个项目1/3的精力。控制的环节，竟然也比执行的环节耗费的心力多。那控制比执行更耗费心力，又是怎么回事儿？是执行不重要吗？不是的。执行很重要。执行花的时间和资源，当然是远远大于计划和控制的。但是，计划和控制所花的心力，你做事情的密度，思考的复杂度，是远远大于执行的。这也是为什么，投资决策的功课往往都在最前面，买卖只是最后一个简单的操作。这也是为什么，很多人做不好项目，因为在启动环节纠结了太久，在计划和控制环节太懈怠。
把更多的心力放在计划和控制上，而不是执行，是重要的认知。
是否把目标拆解为任务？
把目标拆解为任务，也被叫做“Work Breakdown Structure”（工作分解结构），简称WBS。比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市负责人每人领走100万的销售任务。城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。“拆分”和“拆解”，一字之差，结果往往是天壤之别。而这种能力的背后，有一个非常重要的数学方法——关键路径。就是如果这一步解决不了或者慢了，整个项目也就黄了或者耽误了。把项目持续时间最长的各个步骤连接起来，得到一条耗时最长的路径，就是“关键路径”。
懂得找到关键路径，并且缩短它。
是否有缓冲器
那么，你有没有为狂风暴雨准备一系列应对工作，这是应急储备。所以有的公司会特别留出来一定比例的资源，来应对不可预见不可抗力的情况。比如，手机厂商有“配件库存”。为了应对供应商突然不靠谱带来的瞬间冲击。比如，企业会有“公共人才库”。为了应对项目突然上马带来的瞬间冲击。比如，公司会有“安全现金流”。为了应对现金流断裂突然暴毙的冲击。很多公司平时运行的时候，效率很高。但是对效率的极致追求，其实是对缓冲器的放弃。尤其在今天，面对突如其来的疫情，再来看这点，是不是有了不一样的感受？
企业健康时，是很难理解“缓冲器”的价值的。如果爬起来了，立刻做出改变，以后一定记住。
管理者的时间
花在哪里？
管理者尽量不要陷入具体的工作细节中。管理者也很少真正做事。因为管理者的存在，让公司其他人的整体协作效率得到了提升。比如，怎么找到合适的人？怎么激励团队？怎么制定流程？而为了提高沟通的效率，有一个重要的方法，分享给你——作战指挥室（War Room）在几乎所有战争片中，都有一个讨论军情的房间。房间上有一副插满图钉的地图，有一个专门制作的沙盘。所有核心将领、参谋、情报员，吃住都在这里。通过不断获得的军情，讨论、推演，随时做出决策。这是复杂模糊的战争局势，倒逼出了对沟通效率的变态要求。所以在推进项目时，可以设立作战指挥室，有快速作战组，获得变态级的沟通效率。
管理者如果时间没有花费在沟通上，这个项目只会占用管理者更多的时间，而且结果往往和初衷背道而驰。
会议最重要的议题是什么？
懂得风险管理，你才会明白，为什么前面说到计划（36%）和控制（28%），要耗费一个人那么多的心力。今天花多少钱，明天进度到哪里，后天谁在里面干，这些都是基准线。这个季度原定销售额是3000万，两个月过去了，只完成1000万，怎么办？这个季度的广告投放预算是2000万，结果一个季度过去，超额支出1000万。这多出来的钱，花在哪里去了，效果如何？
如果意识不到风险，项目就可能失败。
最后的话
所以，这些是我自己做项目特别关注的东西。也是我判断项目能否成功的重要方法。也许你不用参加项目管理的考试，也不用成为一个专业人士，但是你总会参与负责一些事情。我也发现，生命的一切事情，本质都是项目。公司发展、个人成长，都是项目。在这件事情上，希望你能像上帝一样看得清清楚楚，也能像操盘手一样做得游刃有余。今天这些方法，也许就能把别人的顿悟，变成你的基本功。
