高层、中层、基层管理者，如何演好各自的角色？
导读 / 在企业中，不同的层次的管理者有不同的角色，拿捏到不同角色的“度”，是衡量一个管理者是否合格的关键。
要想管理到位，管理大戏中“演员”们对于角色的理解和演绎是关键。圣经言：你的心在哪里，财宝就在哪里。在我们看来，你关注了什么，你就获得什么。角色感决定了关注点。
高层的角色定位：导演还是独行侠？
如何当好一个高层领导者？柳传志给出的答案是：订战略、搭班子、带队伍。也就是确定方向和策略、找到合适的人。
有人将联想和宗申的成长进行了比较：两家均是中国制造业的代表，而且都是从主业走向多元化并采取了投资控股模式进行扩张的战略。宗申走起来收效甚微，而联想控股则看起来做啥成啥，并已经成了PC行业的世界级企业。联想的成功主要因素可以归结为一批优秀的执行者，他们是团队的核心，如朱立南、杨元庆、郭为等，可谓战将如云，多元化战略自然执行起来可以游刃有余。
与美国的很多大公司相比，乔布斯手下的顶尖人才往往在公司的时间更长，也更忠诚。他曾说：“多年来我认识到，如果你的员工真的很优秀，你就没必要去呵护他们。你期待他们做了不起的事，你就能让他们做了不起的事。你可以去问Mac团队的任何人。他们会告诉你，痛苦是值得的。”
找对了人，你就成为优秀的领导者；找不对人，你最多就是优秀的大侠！
把优秀的人才聚合在一起，去完成组织赋予的任务，实现管理的目标，激励机制的建立是老板和高层领导者最基本的管理手段。
耶稣带着门徒彼得云游，路过一个村庄，看到地上丢弃着一个旧马掌，示意彼得捡起来，彼得装作没有看见，因为他正走得劳累，不愿弯腰做这件跟自己无关的事情。耶稣自己将马掌拾起来放进包中。他们路过一个铁铺，耶稣用旧马掌换了两个铜板，然后在集市上买了二十枚樱桃。
走出村庄后，耶稣和彼得在荒野中越来越感到饥渴和炎热。耶稣拿出了一颗樱桃，悄悄地丢在彼得前面，彼得赶紧弯腰拾起来吃掉，耶稣一次又一次丢下樱桃，彼得一次又一次地弯下了腰。当最后一棵樱桃被彼得弯腰捡起来的时候，耶稣问：“为什么当初我让你弯腰拾马掌你不愿意，而现在我没有让你弯腰，你却一次又一次的弯腰呢？如果当初你拾起那个旧马掌，你就可以少弯腰十九次了。”
这是一则典型的行为与激励的故事，当人们看不到所做的事情与自己切身利益相关的时候，做事的积极性就会大打折扣，甚至根本无视来自任何方面的指令。
一个优秀的领导者，就应如耶稣一样，洞悉人性，系统的设计激励约束机制，俗称“分好钱”。钱的意义在于激发人的本性，创造不满足，让人们在管理过程中充满斗志和持续的激情。
选对人、分好钱的同时，高层领导者还需要一个重要的角色特征，就是要有全局观，要“盯住面”。所谓面，就是整体。由于位置的不同，其他人都可以只看到自己的那一亩三分地，而高层领导者则必须要有整体思维，从而形成总体控制能力，能够一叶知秋。
雷曼兄弟投资银行垮台的直接的原因就是CEO富尔德对于面的判断有误并失去了控制，当有人开价每股40多美元购买雷曼的时候，他异常气愤：“我们的股票几个月前还66美元，40多美元简直是强盗！”可是，当雷曼的股票连一美元都不值的时候，连美国财政部和华尔街的九大金融机构巨头们也无法帮助了，只好任其破产，此时的富尔德又怨恨美国政府不肯出手相救。
他没有想到雷曼的天文数字负债是如何形成的，手下的业务到底如何，他也想不到美国政府会让他破产，这要归咎于他对于公司以及环境整体的判断失误。
高层领导者要时时关注整体的面，对于组织内部发生的问题，都要有系统的认识，善于从蛛丝马迹中发现大问题的隐患，善于消弭问题于无形之中。高层领导者真正的管理境界不是整天疲于解决各类问题，更不是以解决问题为荣，而是不让问题发生。
中层管理者的角色拿捏难题
中层是至关重要的，对下，他们是领导者；对上，他们是执行者。角色感拿捏起来比较困难。笔者与众多大型企业的中层管理者对此问题进行探讨，他们提到的角色定位至少包括以下四个特征：承上启下、完成目标、理解上级、帮助部下。
对中层管理者来说，最令人尴尬和担忧的一种角色认知，是认为只要把领导的指令传达下去，他们的任务就完成了。由于中层定位的相对性，角色认知困难，可是这又是从基层到高层的必由之路和管理过程的必由之路。我认为中层是执行过程的“腰”。这个“腰”如何发挥作用，成为更加坚挺的中流砥柱呢？
首先要盯住自己的一亩三分地，也就是所谓盯住线，如果自己的耕地荒了，就是帮了更多的人，你这个中层也是不合格的，最多被评为一个“好人”。但这不是说，中层只关心自己的部门业绩就可以了。
如果你是营销负责人，你就要对任何影响成交的行为都要保持百分之百的关注和投入。如果你是一个财务部门的负责人，基本的要求就是将本部门的事情做好：账不能记错、现金要管好；高一点的要求是做好预算、建立并健全财务管控系统；再高一点的要求就是对融资和投资有自己的能力和见解。
但要成为优秀的财务负责人就不能仅仅关注这些职责，而是要关注财务这条线，凡是与公司财务有关的，都要打起十二分的精神加以关注，并与公司财务方面的主管领导保持热线沟通，如其他部门对于资金运用的建议、营销回款的关注、公司成本的精细化分析、国家相关会计、税收规范，以及银行贷款政策的变动、优秀财务管理人才的选拔和任用等等，都应在关注范畴。
我并不是说中层不要去关注公司的整体，而是强调着眼点，如果一个中层管理者连自己的这条线都关注不到位，又怎么能管理到位呢？无论是管理着多少人，无论你的管理范围有多宽，只要你是中层，你就必须把你管理的这条线盯好，既不能仅仅盯在点上，对于影响整条线的问题视而不见、见死不救，又不能整天盯着线外的事情，看起来很具有“大局观”，很热心，其实是不落地、不专注的体现。
其次，做教练，指导部下成功完成目标。缺少指导的下属是很难完成预期任务的，下指令是开始，而不是过程，更不是结果。一位优秀的中层管理者应该是一位优秀的教练。管理者成为教练就是要做好3 + 2。“3”就是定目标（明确具体的执行目标）、定规则（游戏规则和奖罚规则）、定位置（做什么）；“2”是充分训练 + 资讯分享。
从此可以看出，教练是管理过程中指挥协调的一种方式，强调了指导、辅导并帮助下属完成任务和成长的特征，尤其是在知识型组织中。教练不能被误理解为老师，教练是帮助部下成长并取得业绩，从而带动团队达成组织的目标；而老师则是帮助学生成长，这个成长与组织可能没有什么直接关系。在企业里，教练的思维需要发扬，教师的思维万万要不得！
一个组织的领导者是通过教练方式培养越来越多的人才，这些人才逐渐成为组织的顶梁柱，并不断完成组织的目标，这才是合格的领导者。
第三就是要结果。管理到位的目的在于获得一个预期结果，而能够对管理过程进行全程关注的就是中层。盯住过程，关注结果，是中层的基本要求，既不能为了过程而过程，也不能对基层说“我只管结果，不管过程”。
你是导演，就要像斯皮尔伯格、卡梅隆那样，为了达到一个预期的结果而精雕细琢过程，为了更“完美”的结果而努力。有人不喜欢听完美，批评完美主义，但在管理过程中，一位中层干部如果没有用追求完美的态度去追求结果，什么事情都是差不多就行了，本来百分百努力才能考试80分的人最后只能考60分了。不追求完美，你管理的事情永远是“差不多”的，永远进入不了顶级行列，最终被淘汰。
基层人员的角色
基层人员的角色认知直接决定了他们现场的努力程度、执行能力和做事方式。要想管理到位，基层人员在角色认知方面必须做到以下三件事：
1盯住点
盯住点就是盯住手中的活，心无旁骛。对于员工不是把注意力放在自己手头的活而是整天谈论公司战略和文化的现象，任正非说：“华为的文化是大创新不鼓励，小创新大奖励”，就是说，作为基层员工不要整天想着公司的战略如何了、文化如何了，而是应该关注自己正在做的具体事情。任正非非常反感那些整天提战略性重大建议的基层员工，而对那些关注手中事情、改进具体工艺和流程的事情给予重大奖励，甚至赋予极高的荣誉。
你是业务员，眼睛就盯住你手中即将成交的订单；
你是餐厅服务员，眼睛就盯住周围的顾客看看有无什么需要；
你是生产线上的工人，眼睛就盯住流水线上的每一个环节和每一件产品；
你是会计，眼睛就盯住从你手中进出的每一笔款和每一分账。
有人说，这样盯下去，员工就完全成了螺丝钉了。这是对成长的误解：一个做事不认真，连自己的工作都不能盯住的人能有成长吗？蒙牛的一位副总曾坦率地说：“我今天成为副总裁，很多人说我很优秀，其实，我觉得，我当普通员工的时候就很优秀，我刷奶瓶子都比他人刷得快得多！”
2练功夫
管理就是功夫，需要天天练、时时练，一刻不放松。企业的基层员工要想做好手头的活儿，获得预期效果，完全靠技术是不可能的、完全靠小聪明是不可能的，必须把做事的方式当成一门功夫来练才行。基层员工做的都是具体的事情，观点的思考会少一些，但具体到事情处理，功夫差的和功夫深的人处理起来就不一样。
管理人员的一个基本要求就是带领员工练习功夫，让每一个员工都成为功夫高手。当我在海底捞看到一位服务员擦拭餐桌时的麻利、迅速、整洁、有节奏的场景时很震惊，这就是功夫。你要是不勤练习，准会把桌子上的垃圾扫到了周边客人的身上。
我们曾到浙江嘉兴一家西饼店调查，老板总说门店的人员不积极主动，服务态度不好，可是当我提出要进行足够训练、让这些人不断练功的时候，老板犹豫了，担心会影响现在的工作，也担心成本太高。但如果只是参观一下武功高手的练功过程、给高手们鼓鼓掌就想成为武功高手，或者把人家练功的过程录像拿回来学习一下就能成为武功高手吗？这未免有点缘木求鱼吧。
3守标准
遵守规则和标准是一线基层员工的基本角色要求，创新是如何遵守标准的创新，而不是整天质疑并抵抗标准的创新。
乔布斯对苹果的规矩和标准很在意，甚至有点偏执；鲍尔默对微软的标准和规矩很在意，甚至有点狂妄；任正非对华为的标准和规矩很在意的，甚至有些不近人情。
纪律是对人行为的约束，标准是对做事过程的基本要求。
当公司不少人对于新建的管理系统有异议、不大愿意执行的时候，任正非提出了“先僵化，后优化，再固化”的要求，他认为，一个制度和标准还没有执行，员工怎么会知道不能执行，任何新的制度标准只有用过了才能知道成还是不成。如果任何基层员工都可以对不理解的制度标准不执行，那不成了乌合之众了吗？为此，他要求，先去执行，即使不合理也执行，一直到大家都习以为常了，发现其中有不合理的地方，再去不断优化，然后形成固化的制度和标准。
我们中国绝大多数的基层员工是肯吃苦的，也是知书达理的，可是其中一部分人就是对规矩和标准不太买账，认为公司订立规矩和标准来整治员工，认为公司的很多规定是不合理的，这些人的口头禅是： “这些规定和标准不合理，不合理的东西就不应遵守。”
可是，什么叫合理呢？每个人心中都有一杆关于“理”的秤。
规定和标准是根据公司的目标和核心价值观确定的，而不是根据个性化的合理性制定的。如果发现规定和标准中确实有不合理的地方，也就是影响工作和人们做事积极性的地方，执行者可以通过正常的渠道主动提出具体的修订建议，并与主管进行交流，而不是私下议论，更不是公开抵触。
如果不能严格的遵守规则和标准，基层员工很难做出突出的业绩，即使真的做出了超常的业绩，也是个性化的要素发挥着作用，很难推广到更多的员工，而且如果违反标准和规范，可能会酿成大错，甚至灾难。