主动作为方可躲开验收“陷阱”
验收是每个项目最重要的环节，也是每个项目经理最关心和重视的活动。验收顺利通过不仅关系到项目目标的最终达成，而且是项目回款、提升客户及团队满意度等活动的关键条件。俗话说，行百里者半九十。按照项目生命周期阶段划分，验收处于项目收尾阶段，但是很多项目经理都有这样的体会：看似曙光就在眼前，实则刀光剑影，步步惊心！可见，验收顺利通过不容易，项目经理需要做好充分的准备。
验收不通过的常见问题
验收环节常见的问题有：验收不能按时启动；对验收标准发生分歧；验收过程中出现变更；验收中出现不满足标准的问题、缺陷等。只要有这样的事件发生，就会严重影响验收的正常进行，给项目的顺利收尾造成威胁。怎样才能让重要的验收尽可能躲开这些“陷阱”呢？项目经理可以有哪些更主动的作为呢？以下是确保验收顺利通过的一些技巧，可供项目经理参考。
验收顺利通过需要主动作为验收需要尽早启动
项目验收什么时候开始最合适？很多项目经理认为项目成果已完成，项目临近收尾，接下来就可以启动验收。而根据《项目管理知识体系指南》的观点，验收要尽早开始，甚至在项目刚刚启动的时候，就要开始着手准备验收。可能有人觉得奇怪，项目还没有充分开展，甚至连中间成果都还没有，这个时候就要开始验收吗？有什么可验的呢？
事实上，我们所说的“验收”，并不仅仅包括针对项目最终成果的技术性检验，它作为项目生命周期的一个重要阶段的活动，也可以把他看作一个相对独立的、完整的“小项目”。验收作为一个小项目，就少不了启动、规划、执行、监控和收尾，在每个环节中，都有明确、具体的工作需要认真完成。验收刚刚启动，项目经理就要确定明确的验收目标：什么时间开始、什么时间必须完成，将这一目标作为整体项目目标的一部分，作为编制计划、实施和管理项目工作的依据之一。
尽早识别出对验收有重大影响的重要相关方
这是验收要尽早开始的具体活动之一。虽然验收是技术性的检测，但其中一定少不了人的主观因素的影响。哪些人的利益会因为项目验收而得到满足？哪些人的利益会因为项目验收而受到损害？以IT项目为例，如计划部、建设部等部门，随着项目的验收，自己对新系统建设的责任也随之结束，而运维部、技术部等部门，项目验收就意味着他们又将增加新的工作责任。因此，在验收中他们提出的问题最多、要求最严格，这其中的利益影响不言而喻。所以，尽早识别出对验收有直接利益关系和重大影响的重要相关方，并及时采取有效措施，对于确保项目验收顺利通过将起到举足轻重的作用。
出于各方利益考虑，有些项目即使已经进入正式验收，客户依然有可能针对成果的功能、性能继续提出新的要求，显然这也会给正常的验收带来阻碍。实际上，越是竞争激烈的行业、领域，这种情况越是普遍。被客户牵着鼻子走确实很被动，但在特定的环境下，又确实难以做到一切都循规蹈矩，就像有人总结的：客户虐我千百遍，我待客户如初恋！在面对强势客户的时候，更应该协调多方面的资源、力量，共同投入验收中。必要时，研发部门、市场部门和相关高层领导，都应该加入项目验收中来。
尽早制定项目验收规范
尽早制定验收规范，并得到确认和批准，这是验收要尽早开始的具体活动之二。既然验收是针对项目成果的技术性检验，一定少不了具体的检验测试规范。这个规范不一定是项目团队来确定，也不一定是客户方确定。最常见的，可能是由双方协商来确定。但如果项目经理和团队能尽早制定出项目的验收规范，将在最终确定标准的协商中争取更主动的地位。验收规范必须要得到客户的认可，因此一定少不了协商和调整。即便客户提出修改、调整的要求，也是在既有验收规范的基础之上修改、调整。如果项目经理和团队不能尽早制定项目验收的规范，等客户拿出他们制定的规范，项目经理再根据自己的需要修改、调整，就会更加被动，甚至给最终的验收造成障碍。
另外，既然验收规范需要获得双方的认可，就少不了你来我往的协商和谈判，而这本身就是一件消耗精力、占用时间的复杂而重要的工作。如果等到项目已经完成，并临近收尾的时候才开始确定具体的测试规范，势必又要等待一段时间，验收活动的正式启动也就会被推迟。因此，将验收当作一个独立的项目看待，尽早确定明确的目标，尽早确定验收标准，尽早并尽可能全面地识别出那些对验收有重要影响的关键相关方，尽早采取合理、有效的措施，将有助于未来的验收顺利通过。
验收需要“内外兼修”
成功的验收还要做到“内外兼修”。在提请外部客户正式验收成果之前，项目经理和团队要提前对已经完成的项目进行严格自检。自检环节中，容易被忽略或出问题的地方，往往是与项目成果对应的文档资料。有些项目经理和团队有类似的错误观念：重视成果，但轻视文档资料。他们往往将大量甚至全部精力都投入完成项目成果的工作中，却忽略了同步记录、输出相应项目文档资料的任务。结果，在项目移交环节，不得不回过头来“补作业”“写回忆录”，不但狼狈不堪，质量也难以保证，甚至影响正常的验收。相比那些复杂的技术性项目，文档资料的整理、编写更具备“事务性”的属性：尽管没有特别突出的难度，但确实需要占用时间和精力。不要让需要移交的项目文档资料拖了验收的后腿，对于这一任务，要引起主观上的重视就显得更加重要了。例如，国家电网有限公司交流建设分公司在多年的工程档案资料管理实践中就总结出了四个字——“同步形成”，也就是确保工程档案和工程实施实现同步推进。只有“同步”，才能确保档案资料的完整、齐全、真实和准确。
验收需要分阶段
分阶段验收是项目验收顺利通过的一个“技巧”。越是复杂的项目，越需要将其生命周期的阶段进行清晰的划分。以通信系统项目为例，通常可以划分为设备到货／验货、硬件安装／验收、系统加电、系统调试、测试、系统验收和割接（将新系统纳入既有网络）等若干阶段。理论上可以将总体验收按阶段或功能模块分割开来，逐步完成。这样做不仅可以降低整体验收的难度和风险，更有助于及时发现项目中的问题和缺陷，特别是针对那些“隐蔽工程”和难以事后返工的部分，能有效提高验收通过的可能性，并降低整改工作的成本代价。另外，如果能将验收与回款挂钩，通过分解验收，还将显著降低回款的压力，这对于甲乙双方来说是一个双赢举措。
验收需要复盘
验收作为一个小项目，也需要进行复盘。所谓复盘，是项目负责人针对已经发生的项目过程和结果，进行回顾、探究，不但要发现问题，还要在分析和总结问题的基础上，形成更好的解决方案，提升自身解决问题的能力，并为后续的项目提供参考与借鉴。在验收过程中遇到的任何问题，都应该成为项目复盘活动的焦点，即所谓“吃一堑，长一智”。通过复盘，可以让我们看到，在验收过程中，究竟有多少外在不可控因素，有多少可控因素。找到了这些问题的深层次原因，当那些相同的情况发生时，才能做好预防；当那些相似的情况发生时，才能更好地应对。
结语
表面上看，验收是项目结束前的最后一件事，而实际上，只有将验收当成一个完整的项目看待，早启动、早规划、规范地实施、全过程监督管控、完整地复盘收尾，才能让验收这个重要的环节顺利地通过。