《战略历程》之计划学派

计划学派——战略形成是一个程序化过程。

计划学派认为战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，或者由那些和首席执行官直接接触的一些专业战略规划部门来制定。

1、计划学派的起源
计划学派和设计学派产生于同一时期。计划学派最具影响力的书是伊戈尔·安索夫所著的《公司战略》，这本书出版于1965年。

2、计划学派的基本模式
大多数战略规划模式都具有一个相同的基本思想：采用SWOT模式，将SWOT模式分解成清晰的步骤，运用大量的分析材料和分析技术来完成每一个步骤；每一个步骤开始时，要特别重视目标的确定，每一个步骤结束时，要特别重视预算和经营计划的评估。当然，一般有一个到几个图表来说明上述整个流程。
1）目标确定阶段
设计学派的倡导者们没有去研究设计学派所体现出的价值大小，而是尽可能地发展详细说明组织目标或者量化组织目标的过程（通常用数字形式表示组织的目标），也就是意味着量化目标就是战略。
2）外部审查阶段
人们提出了详细的审查清单，该审查清单包括每一种可能想到的外部因素；人们也开发了大量的分析技术，既包括像动态平均数这类简单的分析技术，也包括特别复杂的分析技术。

3）内部审查阶段
正式技术通常要让位于简单的列表和各种审查表格，杰利内克和阿马尔把它们称为“洗衣清单式的公司战略”
4）战略评价阶段
“价值创造”已经成为计划学派中与“公司市场记录价值”和“股本成本”相提并论的一个流行的专有词汇。在特定的情况下，与其说是评价战略或者发展战略，不如说是细致地描述战略。经过对若干个战略而不是一个战略的细致描述，我们可以评选出一个适用的战略。
5）战略实施阶段
由于计划学派偏重于程序化的战略，因此该学派会更加严密地控制战略制定过程，而放松战略实施过程中的分解、细致描述和理性分析以及降低不断扩展的分层体系等行为。
所有战略执行过程的共同点就是制订计划。所以目标通常处于受控状态。组织中某个具体的实体如分公司、部门、分支机构或者个人经常按规定控制着每个预算目标、子目标、执行计划和行动步骤。
6）规划整个过程的时间表
不仅需要列出整个过程制定计划的步骤，还需要规划出一份执行这些步骤的时间表。
7）对体系的分类
一边是行动规划类的战略和程序，它们和事前的决策相关，目的是促进行动；另一边是绩效控制类的目标和预算，它们是用来在事后评价行为效果的。

3、计划学派的前提
1）战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并利用各种分析技术来完成。
2）原则上首席执行官仍然是战略的设计师。但在实践中，他们不是在设计战略计划，而是在批准战略计划。这是因为计划人员是和计划一同出现的，计划学派认为计划人员是战略形成过程中的主要角色。
3）由正式的规划过程得到的战略应该被明确地制定出来，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。

4、最新进展
方案规划：方案的基本假设是这样的：如果你不能预言未来，那么就应该预测未来的各种可能，开阔你的思路，这样才能判断出正确的未来。基于这个方面，我们应该认为计划人员是在努力制订方案而不是制订计划，因为制订方案的目的与其说是将战略决策正式化，不如说是改进战略决策。
情境规划强调如何建构面向未来不同方向的强大驱动力，其方法源于观察，从识别焦点问题开始，在不可精确预知未来的情况下，好的决策或战略就是在多种可能的未来情境中不错的那个。
实物期权和金融上期权管理理论一样，管理者们可以买入行动方向的期权，而又无须全身心投入。实物期权理论能和计划学派很好地匹配：它是分析性的、前瞻性的，是在解决一般管理问题的方法论基础上建立起来的。然而，这个理论在实践运用中还存在许多困难。
战略控制是保证组织按计划好的战略路线发展。分战略规划、财务控制和战略控制。

5、计划学派的七大致命错误
1）参谋部门执行整个战略计划的制订过程。
2）战略计划过程影响参谋部门。
3）战略规划系统实际上根本没有什么效果。
4）企业的战略规划热衷于合并、收购和剥离等高风险的经营活动，但这不利于企业核心业务的发展。
5）战略计划过程中，没有进行真正的战略选择。
6）战略规划忽视了组织文化的要求。
7）在组织重构或不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。

思考：计划学派从内容上看更多的是战略执行，如果商业方向和逻辑有问题的话，不容易及时掉头；另外计划学派对目标的确定以及整个从战略制定到执行完成反馈有一套完整的流程，好处是过程可以把控，劣势是不连续的时期会造成僵化。
我们容易受到词汇本身的影响，包括思维模式，局限于语言的框架里，望文生义。这个毛病一定要改。