系统思维是终身受益的一种能力
系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，而系统的整体不等于其局部的简单相加。这一概念揭示了客观世界的某种本质属性，有无限丰富的内涵和处延，其内容就是系统论或系统学。系统论作为一种普遍的方法论是迄今为止人类所掌握的最高级思维模式。
系统思维就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法。系统思维以系统论为思维基本模式的思维形态，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。
系统思维方式的客观依据，就是系统乃是物质存在的普遍方式和属性，思维的系统性与客体的系统性是一致的。现代思维方式特别是系统思维方式，主要以整体性、结构性、立体性、动态性、综合性等特点见长。
系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。简单地说，如果我们能以系统性思维来分析和解决问题，就不会出现下列问题：
只见树木不见森林
片面地追求单个目标
被表象所迷惑，看不到本质
忽视某些产品质量风险
千里之堤、溃于蚁穴
用线性的思维方式来理解非线性。
.....
可以说，系统性思维能力是普世的、终身受益的一种能力，无论是学些还是工作、生活。系统性思维能力需要我们在日常多加学习和训练。
谈到起学习，我们想起柏拉图曾说的一句话：“教育的基本原理在于，使人们在孩提时就建立起良好的思维体系。”系统思考是值得推崇的思维方式之一。
系统性思维相当于让我们习惯于站在更高的地方看待自己、看待事物、乃至看待这个世界。“站得高，望得远”、“人无远虑，必有近忧”、“未雨绸缪”、“防微杜渐”、“高屋建瓴”等等这些中国古老的智慧，其实都是建立在系统性思维的逻辑之上。“系统”不是机械、物品专有的性能，人本身就是一部活的系统。
“系统”是什么？系统是联系、规律、整体、动态、连续、平衡等等的集合。当我们在解决一个问题的时候，实际上我们并不是在解决问题本身，我们所解决的每一个小问题都会为其他的问题带来影响，因为万物相联，“蝴蝶效应”的原理就是如此。
所以在我们为自己建立学习目标的时候、在我们将学习应用到实践中的时候，我们需要综合很多方面的因素，这样才能相对了解我们是否在对的时间做了一件对的事情。
如果我们从现在起开始锻炼自己——想象事物的多种结果、寻找同一问题的多种解决方案、发现不同事物间相同的规律、将看似毫不关联的两件事联系起来、针对同一件事刨根问底直到第五个为什么，那么恭喜一下自己，这种练习已经让我们开始接近系统性的思维模式了。
若我们能将这一习惯保持，我们就相当于具备了一定的“在对的时间做对的事情”的能力，若再将这种能力应用于学习，势必是一种高效的学习。
在企业管理咨询的实践中不难发现，缺乏系统性思维--头痛医头脚痛医脚也是一些企业管理者、领导者的通病，但解决这个问题的确并不容易。彼得.圣吉的《第五项修炼》提到的方法，是可以为领导者提高系统思考的能力提供帮助。
众所周知，领导者应该帮助员工看到全局，而我们对领导者如何获得这方面的技能却不甚了解。成功的领导者经常在很大程度上属于“系统思考者”，更多关注的是潜在趋势和变革动力。
当今管理科学界最为重要的发展之一，就是“管理系统思维”已经逐渐融合成一个研究领域和一种实践，该领域为未来领导者揭示了一些关键技能。
1、洞察相互联系，而非孤立的事物，洞察过程，而非片断。大部分人都已习惯聚焦于个体事物，并且将世界看成静态的图像。因此，我们只会对系统性的现象给出线性解释。
2、不要相互指责。我们遇到问题时容易指责对方或外部归因。但是，组织的大多数问题都是由系统设计不当，而非个人能力不佳或激励不够所导致的。
系统思维告诉我们，问题当中不存在外部原因，你本人和引起问题的原因都是同一个系统的组成部分。
3、区分细节复杂性和动态复杂性。某些类型的复杂性具有更加重要的战略意义。许多变量出现后便会产生细节复杂性。
当起因和结果在时间和空间方面相距甚远，而且干扰行为的结果越来越微妙，难以让系统的参与者看清时，就会产生动态复杂性。大部分管理情境的杠杆作用源自理解动态复杂性，而不是细节复杂性。
4、聚焦高杠杆作用领域。有些人将系统思维称为“新的悲观科学”，因为它认为大多数显而易见的解决方案都是徒劳无功的，它们至多在短期内改善境况，但在长期来看却会让境况恶化。
系统思维也有它的优势。这种思维表明，小的举措只要有的放矢、规划妥当，就能持续取得重大的改进效果。拥有系统思维的人士将这种观念称为“杠杆作用”原理。
要想处理一个棘手的问题，关键在于看清哪里可以发挥高杠杆作用，哪里可以通过最小的努力实现重大和持久的改进。
5、避免头痛医头。组织出现问题时，管理者将面临对管理系统实施干预的巨大压力。不幸的是，大多数组织都是线性思维占据主导地位，这种干预行为通常以“头痛医头”的方式为中心，而不会聚集于根本起因。
这只能解决一时的问题，今后进一步采取低杠杆干预行为的压力会更大。如果领导者顺从了这种压力，他们将会卷入一个永无休止、不断升级的干预行为循环之中。
有时，最困难的领导行为正是忍住不采取常用的快速解决方案进行干预，同时向每个人施加压力，要求他们找到长效的解决方案。
6、反应型导向VS创造型导向。能够针对问题进行系统思考并给出解释的领导者不在少数，具备这种能力的领导者必定能在组织内部留下自己的烙印，反之，缺乏系统思维技能的领导者则会给组织带来毁灭性打击。
众多魅力型领导者几乎都是围绕个体独立性事件进行管理的。他们能够创建愿景，应对危机，却很少将这两者联系起来处理。在他们的领导下，组织疲于应对一次次危机。
最终，该组织内部成员形成了一种由事件和响应共同主导的价值观。许多员工，尤其是那些非常敬业的员工，变得疲惫不堪。最后，愤世嫉俗的情绪开始在整个组织蔓延。员工不能控制自己的时间，更不用说掌握自己的命运了。
“高瞻远瞩的战略家”也会遇到类似的问题，这种具有远见卓识的领导者能够同时看到变革模式和事件模式。他能很好地推进管理变革。他可以用最新的趋势解释组织的战略，因此能够营造出一种轻度响应的环境。不过，这类领导者为组织注入的是反应型导向，而不是创造型导向。
很多才华横溢的领导者具有高度系统化的丰富直觉，却不能向他人阐释清楚这些直觉。有点讽刺意味的是，即使并非本意，他们也经常会沦为权威型领导者，因为只有他们自己才能明白需要做出何种决策。他们无法将自己的战略思想转变成概念，然后转变为公共知识，接受质疑，获得改进。
因此，真正的系统思考型领导者，既要把短期的事件模式和长期的变革模式结合在一起，还要学会就战略思想和行动纲要与大家一起研讨、分享，形成组织的深度共识——让团队成员成为一致行动人。
系统思考可以简单理解为基本世界观，完善的知识体系，以及全面的思维模式。人类的任何活动都是系统中的一部分，活动也是由相关的、系列性的行动所组成，并通过无形的网络编织在一起。这些活动之间相互影响，但却不容易显露出来。因此我们思考问题的时候需要全面的从整体方面去考虑。系统思考是一个概念框架，是一个知识体系，也是一个工具系列，通过系统思考可以让各类的思考模式清晰的展现，以帮助我们有效地认识和改变这些模式。
我们要学习一种新的思维方式，就必须冲破传统思维的限制。了解系统思考的核心并对传统思想和系统思考加以区别，是学习和运用这种思考方式的基础和出发点。 在企业面临重要决策时，运用这种工具可以帮助企业认识具体事件背后的真相，把个人、企业、产业和消费群、社会甚至其他产业都融入到一个系统中，分析他们如何相互互动影响，并产生一系列的结果，将更有助于企业做出正确的决策。