员工激励方案逻辑和思路
这几天在做21年激励方案，为了方便小伙伴理解方案的逻辑和思路，特对大致内容和逻辑进行了再次梳理，便于与业务部门沟通时心中有规划，行动有逻辑。大致内容如下：
1、总薪酬包：公司将销售额的4%设定为公司总薪酬成本的控制基线，控制人员规模、人均效益以及加薪空间。
2、加薪包：加薪包=预算销售额×4%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。
3、固定与奖金包：3.24%：0.76%（假设固定部分含加薪包）
4、预留奖金包：奖金包预留5-10%出来，作为奖金包来丰欠调节，也可以不留，核心人员激励、对赌激励等。
5、业务线奖金包：
①基于各业务线不同层级目标奖金确定业务线中奖金包（假设市场上员工级薪酬12W/年，固浮比为6：4浮动奖金部分4.8W，员工级：奖金包为4.8W元,类推主管级：XX元，经理级:XX元），然后确定人员编制数量，与公司总奖金包业务线部分进行比对，如果超支就需要同比例下调，锅不能大于盖。
②基于投入产出比倒推奖金包：假如区域销售业绩预计300万，毛利润20%，成本40万，利润18万，公司愿意拿出全部利润的90%投入市场，大约16W左右可以作为奖金包，然后推算人员编制。
业务线奖金包是浮动的，还是跟人员编制数量有关联。
6、非业务线奖金包：奖金包=业务部门平均奖金*非业务线人员。(假设是每个员工的价值贡献是一样的)(采用不同职级的平均奖金来核算，不是简单的奖金总额/总人数，业务线奖金包也是一样的逻辑)
7、业务/非业务线奖金包如何平衡：要看前3年的分配比例占比和前3年的人均奖金，在看未来3年每个体系的人员规划，站在未来看人均奖金是否符合公司的预期，如果发现不一致，就需要调高或调低各自体系的奖金占比。（有的公司还分研发体系、供应链体系、销售体系、职能支撑体系等，原理都是一致的）（可以先拆分业务/非业务，也可以直接拆分到各体系）看历史还要看贡献，高层一起讨论决定。
8、奖金包获取：业务部门从直接创造的经营业绩中获得奖金，平台支持部门从服务的部门里面分享奖金。业务部门是利润的直接产粮者，中后台和平台部门从前台的价值利润创造中分部分奖金。
9、不同产品线奖金包获取关联维度：
产品线1：授予总奖金包（新业务不赚钱扩大市场）
产品线2：收入和利润指标，80%:20%（成长业务线）
产品线3：收入和利润指标，70%:30%（成熟业务线）
产品线4：收入和利润指标，50%:50%(成长型业务线)
10、非业务线部门奖金包到部门：根据各自的权重系数把非业务线部门的总奖金包分到部门（如果直接拆分到各体系，这里就不需要在细分了，也可以采用其他的系数）
例如：市场部门：1.5；产品部门：1.2；品牌/运营/业务支持部门：1；其他部门：0.8
11、各自体系奖金包如何分配：销售体系>研发体系>供应链体系>职能支撑体系（如果是商超，采购可能就在前面，如果是生产制造，供应链就在前面，如果是服务型公司，客服体系可能排在前面）就是说排在前面贡献大的组织人均奖金包应该要多发，向创收的组织倾斜。
12、业务线奖金包到区域：根据各自区域的收入、利润、市场占有率等指标进行切分到区域
13、团队“火车头”奖金包：预计负责人职级对应的奖金包水平、历史奖金基线、内部公平性、岗位承担责任来进行部门目标奖金包先行切分，非业务线也可以这样操作，也可按照固定的系数，例如总监1.8，经理1.2，主管0.8，员工0.6来进行切分，至于差距拉多大，要根据企业实际情况来确定。当然这个奖金额度，他的上级有10%-30%的调节权限。（如果部门团队小，不建议采用这种方式，部门负责人拿走了大部分奖金包，可以采用部分负责人跟团队奖金包分类的方式）
14、体系/团队负责人奖金包：可以按照11的方式进行切分，通常职级不应该太高，否则负责人拿走了大部分奖金包，导致团队奖金少。例如副总级别，分管好几个部门或一个大体系，他的奖金包就不要放在体系或部门里面或部门分摊，应该放在公司总奖金包里面，单独制定“火车头”激励机制，然后剩下的公司在进行分配。
15、个人如何激励：
业务线个人：增长、预算、战略项目，按照4：3：3考核。增长是指收入、利润；预算是指人效、费效比，战略项目指新业务突破、客户满意度。
非业务线个人：采用评价的方式，基于个人贡献评议。
16、奖金设定：奖金包跟目标没有关联，是浮动变化的，跟组织完成的业绩绝对值有关系，呈线性关系。
17、奖金是否封顶：如果按照市场业绩增速设定目标阶梯，发现是由于市场原因或宏观经济原因导致业绩很好，奖金非常高，需要设定3倍封顶机制，如果市场情况非常差，就可以利用前面提到的奖金包预留部分来填补，充分利用调节机制来平衡。
18、奖金包与什么关联：奖金包只跟收入、利润、回款关联，或者EVA，与E/R值关联。
19、组织绩效运用：组织绩效在各体系之间不需要关联，只跟各自体系一把手关联。业务部门根据业绩目标直接生成奖金，不跟组织绩效关联，职能支撑部门可以考虑组织绩效关联一部分，组织绩效高的部门奖金略高一点。
20、关于绩效：绩效管理重点是组织绩效管理（部门绩效），不是个人绩效管理，个人绩效管理权限下放到部门负责人，只要组织绩效偏差不大，个人的评价由部门管理者排序就可以了。在个人绩效管理方面可简化考核，在组织绩效管理方面严格考核，与个人绩效脱钩。
21、绩效改进：绩效改进的内涵就是增量，增量是指经营有增长（收入、利润、现金流），管理有增效（人均效率、费用效率提升），业务有增值（新业务有突破，客户满意度有提升）。