在我最近举行的一次会议上，许多发言者提到了绩效管理。我的感觉是：勇敢的公司停止了绩效评级，而正在完善和改进其传统绩效管理系统。我认为我们把婴儿带洗澡水扔出去有很大的危险，绩效管理没有错！绩效管理的重要组成部分是向人们提供反馈，以改善绩效。一个问题是，许多人从事的工作成果并不那么具体，很难给出具体的有用反馈。如果反馈是每年（一次）的人（通常是“老板”）很少见过，而该人却很少经常看到员工的实际举动，那么情况就更糟了。为了暗示反馈中的某种具体性，已设计了性能等级量表。通常是5分制，从1=很大的改进机会到5=卓越优势，但是在我的绩效评估表中，你可以看到很多。每年一次由老板以光顾的方式来传达绩效评级并不是很有帮助，因为通常很难确定如何使用该评级来提高自己的强大能力，以及是否使用该等级将你与他人进行比较并确定你的薪资增长。通过一起摆脱一个糟糕的系统，这是一个太简单的方法。如果你想提高技能，则有助于获得反馈。我是跑步者，所以我想提高半程马拉松的表现。将我与其他跑步者相比较的粗略评价不是很有帮助。我的最后一场半程马拉松赛在400场比赛中以第100名结束，在我这个年龄段的人中排名第10位，我将获得的绩效评分是5分制4分：超出预期。谢谢，但是此反馈对我的绩效没有帮助。我的年龄（难以改变），身体状况，体重，训练方式，比赛当天的动机等。幸运的是，我能够进行很多测量，幸运的是，在这种情况下的表现非常明确：我花了一半时间参加马拉松比赛。可以为我提供帮助的反馈是经验丰富的教练的反馈，该教练曾指导其他跑步者。他的建议不会是：你当前的评分是4，我建议你跑步得更快，训练更努力。对教练（和我）有帮助的输入：我的训练日志，跑步手表记录的心率测量值和捕捉无效跑步方式的视频。通常，向绩效最佳的人提供反馈和建议以帮助他们变得更好，而不是帮助绩效最佳的人变得更好。有一所学校认为，对于组织而言，专注于使平均表现更好的公司要比试图使表现最佳的公司更好。如果将平均绩效者的绩效提高几个百分点，对组织的影响将更大。业绩最好的人通常会提供最高的结果，并且他们很有动力去提高。通过非常细致的测量和观察，高级教练可能会为他们提供帮助。许多人都概述了性能并没有遵循钟形曲线（如“ 钟形曲线的神话 ”）。人们的绩效可以更好地描述为幂律分布。
表现最好的人的表现要比平均水平好很多倍（2倍，在某些行业中是10倍）。如果你以5分制来衡量绩效，或者如果根本不量化绩效，那么如何才能发现组织中的这些顶级绩效？从1到5，然后再跳到10的六分制可能更好。
如何找到真实表现的指标？这并不总是那么容易，但是我相信可以付出更多的努力来找到将业务绩效与团队和个人联系起来的方法。不需要100％完美。如果你能够检测出绩效高的人，则可以启动人员分析机，确定这些绩效高的人的共同特征，并利用这些特征在内部或外部找到更多信息。
大多数人喜欢提高绩效，大多数人都喜欢变得更好。大多数人喜欢获得频繁的建设性和详细的反馈，他们可以用来提高绩效，摆脱数字反馈并不是解决方案，确保数字意味着更好的解决方案。对人员进行排名和评价通常并没有很大帮助，尽管它可以表明可以进行多少改进。也很难以尊重的方式给予人们评分，尤其是低评分。与人们自己以前的表现进行比较会更有帮助。关于绩效管理的5个注意事项。人员分析创造的当前机会为HR提供了出色的工具来改善绩效管理。
