HR如何探寻业务本质问题？
解决问题的原点在于发现问题的存在，就是发现理想状况与现状之间的落差。为什么呢？因为在问题没被发现之前，大家并不知道问题有解决的必要，当然也不会采取行动。当落差越来越明显都能轻易察觉，而问题一旦到了这个阶段，往往才开始解决问题。所谓的“问题”，就是由别人提供已知条件给自己。在现实工作中，少有上级会像布置作业一样来交代给下属。所以大部分时间需要自己去发现问题，可以通过以下具体的6个细节问题帮助我们发现寻找真想。例如：HR通过上篇的业务问题答案总结，在追问的情况下，有助于你辨识问题的类型：恢复原状型问题、防范潜在型问题、还是理想型问题。HR也可以通过自问自答这几个问题，能帮助自己掌握具体的问题，并确认每个问题的本质。下面提供几个找到问题本质的方法供大家参考。1、Situation：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，也可以穿插对于当事者的描述。2、Complication：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。假设事情的进展变得非常不顺利，或是在目前稳定的状态中，发生了严重的不良状态或障碍。这个步骤是C，也就是“障碍”（Complication），可以说是问题。在这个阶段，你会发现问题的存在，也就是现状与期待的状况已产生落差。C不一定是指不良状态，它代表某事件颠覆了目前稳定的状态。因此，或许危机就是转机，C也可能是千载难逢能实现理想的契机。3、Question：本身能反映出对当事者而言的重要问题。对于所有的问题类型而言，在分析原因、紧急处理、根本解决、预防策略、防止复发策略、选定理想等重要的问题领域当中，Q都是设定具体主题的步骤。4、Answer：回答当事者的核心疑问，可说是解答。这里的A，指的是思考假设性的解答方案，其中还伴随了筛选及评价替代方案。A回答：拼，拼的人多价格更便宜，找更多的人砍一刀可能就是0元拿了，转福格行为分析模型认为要促使人们做某个行为，需要满足三个要素；
促使人们付诸行动的触发点（知晓）；完成这一动机的能力（能力）；充分的动机（意愿）。
1、触发：是什么诱发用户会做出这个行为；什么因素会导致用户会完成这个；
2、动机：人们做出这一行为的原因是什么？做出这一行为的原始动因是什么 ？
3、能力：人们做出此行为需要满足什么能力？人们是否有条件来完成这个行动或者做这件事。
HR在分析业务部门的问题的时候，是因为信息有偏差还是信息不足，还是能力不够，还是意愿不足导致的问题，可以利用福格行为分析模型来找到本质问题。例如：HR在访谈业务直线经理的时候，他反馈下属执行力不行？执行力实际是个伪命题，表面原因，有几种可能？是下属信息不够充分？还是能力不行不知道怎么做？还是意愿不够不想做？就需要具体情况去分析。分析问题就是拆解问题，将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系。意指兼具相互排他性与集合网罗性，也就是拆解后的各个组成成分“不重复、不遗漏”的状态。“将事物进行分解，从结构去理解全体”这种思考方式的精髓，就呈现在MECE之中。第一种是将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于当事者理解分析对象的结构。第二种是用“流程”的概念掌握MECE的项目，有助于当事者理解分析的过程。第三种则是使用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”来整理事物。解决恢复原状型问题时，遭遇到的问题领域包括了掌握现状、分析原因、根本解决、防止复发等等。解决防范潜在型问题时，可以利用MECE解决哪些问题，例如确定不良状态、预防策略、发生时的应对策略等等。解决追求理想型问题时，则必须经常提醒自己，使用分析工具的目的是解决哪些问题，例如资产盘点、选定理想、达成理想的行动计划等等。HR遇到业务问题时，是否只看到表现问题还是本质问题，可以使用5WHY分析法来拆解问题，直到由表入里直抵本质原因。5why分析法，又称“5问法”，是由丰田公司生产现场首创，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问或他问，以追究其根本原因。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。虽然叫5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古人所云:打破砂锅问到底。
