绩效管理的‘变与不变’
自2012年，Adobe公司率先宣布废除绩效评级；2013年，微软废除了绩效评级制度；2015年，GE抛弃绩效考核和活力曲线，2019年，百度放弃了KPI改为OKR。 我们必须看到一个事实，实施了新绩效的企业，实际效果有非常大的差异，有些企业再次走上巅峰，有的企业依旧业绩平平。这就不得不让我们思考，绩效变革背后的本质是什么，如果才能真正发挥新绩效的作用，避免没有学到神。
为什么现在很多的企业进行绩效管理变革和再造，本质原因就是传统的绩效管理模式已经不再适应和有效。根据德勤的调查，只有12%的企业认为他们现行传统的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为在绩效管理方面投入的时间与回报相符。
任何管理思想的发展演进，很大程度上都是因为当时外部宏观环境的变化，都是为了解决当时的管理问题，实现当时的管理目的。在工业化时期，追求的是效率和标准，因此强调自上而下的目标分解，强制分布、末位淘汰，强调外在激励（胡萝卜+大棒）的绩效方法特别奏效。外部大环境发生变化，互联网、高科技等都处在快速发展变化的企业面临更加激烈的竞争，加上企业所处的发展阶段上升期和创新突破的需要；新生代高知识水平员工的特质需求，项目制工作方式的经常运用，内外部因素加在一起导致绩效管理需要变革迎合组织需要。不管如何变化，绩效管理始终还是有她的变与不变。
不 变
一、绩效管理不会消失
绩效管理永远不会消失，关键不是没有 KPI ，而是 KPI 的指向体发生了微妙的改变。而无论如何变化，绩效以及与绩效相关的数字化管理，仍然是企业治理的基础性工作。绩效管理的焦点从年度绩效评估转为关于有效绩效、个人发展和辅导的持续对话。
二、高层的重视和支持投入与绩效成果紧密关联
1、氛围营造者
企业高层领导要通过各种方式向企业员工宣传实施绩效管理的紧迫性和必要性，在企业中营造一个实施绩效管理的良好氛围。
2、资源支持者
绩效管理工作在人力、物力和财力上都需要企业做出相应的投入。企业高层领导要加大这方面的资源投入，扩大相关的预算，在资源上提供有力有支持。
3、政策设计师
绩效管理与公司的战略和价值观直接相连，因此，在评价指标的设计和评价理念的制定方面，如公司倡导团队协作，还是个人差异；公司强调结果还是过程；评价与分配直接还是间接挂钩等，都需要公司高层领导进行取舍，做出决策。
4、制度推行者
对于确定的绩效管理制度，公司领导应该身体力行的予以推动。
三、绩效管理与企业文化息息相关
1、组织企业文化引导方向是什么，绩效管理就朝什么方向走。文化需要说清楚企业在说什么，明晰组织战略路径，是否需要抓住机会，是赚钱是生意还是事业？
2、企业文化讲清楚组织的意义是什么？要说清楚组织的利益也要说清楚团队成员的利益，组织达成了目标之后会是什么情形，成功的样子是什么，跟随组织一起的奋斗者能够获得什么。
3、组织倡导的是什么、反对的是什么。因为企业是功利性组织，理论上来讲，企业所倡导的，必然是能够为企业创造价值的因素，而企业反对的肯定是损耗价值或是对绩效产生阻力的因素。
只有上面问题想清楚说明白定调子，绩效管理方案才有指导思想，绩效管理无非就是解决价值创造、价值评价和价值分配问题，指导思想明确了绩效管理的问题才会迎刃而解。
四、员工都想获得职业发展和增值
任何一个员工进入组织，都期望在组织中找到自己的职业发展路径，期望自己在组织中获得增值，这也是很多员工跳槽经常见到的理由。绩效管理PDCA循证式使用，重点关注职业发展对话，强调通过“对话”的沟通形式，搭建起持续的反馈与辅导机制。如果说绩效沟通的着眼点是当下和当年，那么职业发展对话则更针对员工个人的长期发展：通过深入了解员工职业发展愿望、个人优势与挑战，制定切实可行的发展行动计划。通过现有绩效回顾与辅导，帮助员工实现能力提升，绩效考核可以评估某些员工工作的不足之处及某些员工拥有哪些过人的工作技能优势，适当的进行调整，合理分工。另一方面将员工个人发展计划与实际工作相结合，鼓励员工在达成现有目标的前提下，主动规划个人长期职业发展，激发员工提升绩效的积极性和主动性。
变
一、企业文化的适配
1、将高绩效植入组织的DNA和价值观，从而以坚实的绩效文化来取代传统的绩效管理。
2、建立给予绩效反馈和辅导的文化，并将此文化作为管理者与员工之间对话的基础。
3、组织文化对绩效的态度、激励和高度投入紧密相连。
4、从改进或纠正员工绩效转为帮助员工发挥最大潜力。
二、信息化的支持
信息化数字化可以将绩效管理人员从繁杂的流程性事务中解放出来，使其精力更加聚焦在目标分解的有效性、绩效管理对于组织绩效的推进等高价值领域上。使组织内绩效目标的分解路径更加透明，提升绩效沟通、反馈的效率，积累员工绩效表现数据，助力企业人才管理决策。
创建一个用户友好、适应组织管理需要的信息化支持工具，在实施“绩效流程”（如：绩效沟通动作、内容的记录）的同时， 更关注绩效管理行为的有效性，将工具嵌入实际的管理场景和直线经理的管理习惯中去。
三、不同绩效管理方式
1、不同类型的职位需要采用不同类型的绩效管理，可以按照职业发展或职位序列区分作为绩效管理的基础。
2、组织中高层管理线、业务线、职能线等员工做进一步细分，采用不同的绩效模式。
3、绩效管理程序需要因地制宜，绩效与组织文化息息相关。
四、绩效管理目标设定
1、公开透明：公司上下层级绩效目标在VUCA时代的要求下，公开、透明是必要的。但并不是无底线、无保留的公开、透明，而是“有选择地”公开、透明，与业务推进相关的目标通常可公开，而对于相对敏感的目标（如财务类）可以选择不做公开。
2、好的战略目标：企业的战略目标是商业嗅觉与判断，无论哪种绩效管理工具，其本质都是目标管理工具，有了目标管理工具不代表就能产生好的商业判断与战略目标，它只能确保实现的路径、手段不偏离正轨。
3、员工价值承认：有好的战略目标后，目标在各层级的分解情况应该尽可能让员工知晓，让员工了解“我能在其中贡献什么”。
4、绩效目标分解：绩效目标分解的有效性可设置若干维度进行衡量，原则在于：客观、及时、与组织目标的实现情况之间偏差较小。鼓励员工认领自己职责范围内、有助于组织目标达成的绩效目标，这些目标应“踮起脚尖可达成”，不脱离员工的实际能力范围，但有一定挑战性。
5、横向协同：组织除了在架构上要做“打破部门墙”的调整外，在绩效目标的设置上不同部门之间共享目标、共享成果也是关键举措。
五、绩效管理与薪酬关联
1、取消年度绩效评估和打分，给一线管理者更高的授权，给一线管理者一个资金池，可以基于激励和公平的原则进行资源和激励分配。
2、目标管理、持续反馈与半年、年度的绩效评估进行综合绩效评估。目标或者OKR的完成情况是综合绩效评估的重要输入，但不直接决定绩效评估结果，绩效评估要根据员工给企业带来的综合贡献和价值。目标（OKR）和绩效评估、薪酬是“好朋友”但不是要一直生活在一起。
3、根据长期的主要贡献（和能力）而非短期绩效来确定基础薪酬，适当扩大指标范围，定量与定性结合。
4、注重部门/团队绩效或公司绩效（集体）。团队绩效导向，让公司的员工越来越关注团队内部、不同部门之间的协作，整体的氛围在向更加积极向上的、利他的方向转变。
5、采用灵活的奖励方式，与可变薪酬结合。
六、绩效管理与人才发展链接
1、定期持续的讨论，将未来发展作为绩效管理流程的出发点，更加注重职业发展。
2、员工职业发展计划和个人发展目标与绩效管理分离，作为人才盘点的一部分。
3、直线经理在进行绩效沟通时将绩效与发展计划联系在一起。
七、绩效评价方式
1、采用区分度更低更加简明的评级（绩效优异者、良好者、不佳者），将员工归入多个宽泛的类别来进行评估。
2、绩效评分是对绩效好坏进行评价，并不是绩效改进的关键要素，应该把重点放在如何发展员工身上。
3、优秀的员工是“立体”的：除了目标完成的情况，员工的领导力、影响力、创新性、对组织的贡献度、与组织文化的契合度、稀缺性等，都是有效衡量员工是否优秀的关键维度。
4、通过“校准会议”对员工贡献度形成共识：设置校准大会，通过管理层不断地探讨和碰撞，对于贡献度高低、目标的难度达成普遍的共识；或是具备一批成熟度很高的直线经理，他们能非常好地判定目标本身的挑战性和最后达成结果之间的关系。
5、参考过程评价：过程评价能够更好地体现员工长期的状态与表现，在进行年度评估时，不妨将过程中员工的表现也作为参考依据之一。
八、绩效反馈过程
1、持续反馈：设置关键节点及时调整，除了业务标准相对固化的情况外，其他挑战性的、创新性的目标应该摒弃过往“目标是不可变”的思维，可以按照一定的业务关键节点对已设定的该类目标进行复盘，及时了解已有目标的合理性，这些关键节点可以是根据业务实际所设定的具体周期，也可以是按需动态发起或取消。
2、小目标的激励：从组织层面看，对于绩效日常反馈好的员工如果激励完全累积至年底，员工常常对于达成良好表现的方法、路径已经有所遗忘，其经验也难以及时累积、沉淀；从员工个人看，制定大目标里程碑路上的小目标，激励的不及时也会使其无法有持续的动力不断超越和突破自我。完成一段激励一段，采用物质与非物质结合的方式，员工都会感觉开心，所谓及时行乐。
3、多方反馈：对于员工表现的反馈，不仅仅限于直线经理与下属之间，有时也可以是跨部门之间、同事之间。人力资源应该扮演好“桥梁”与“润滑剂”的角色，一方面借助宣贯澄清“批评与建议”的意义，更好地帮助对方发展、改善；另一方面，在文化打造的初期用引导、催化的方式鼓励员工说出“批评与建议”。
4、管理者和同事与员工个人之间的更高频次的建设性反馈，而非周期性（季度/半年/年度）的互动，及时给予员工反馈。
5、精准的评估和数据点，员工更想定期知道反馈。将绩效和个人如何为不断变化的业务重点做出贡献。
九、绩效工具的变化
1、以前大部分组织使用的都是KPI的方式，更别说BSC了，其他的绩效管理工具听都没有听过，工具单一，一招走遍企业，发现不灵再来一遍量化，要是还不行，就定性，在辅之所谓的360评价，要么来个主管评价这个事情就搞定了。
2、随着绩效工具的变化，针对不同的群体需要不用的绩效工具来组合使用，OKR、 KPI、BSC、KCI、KPA、WBS、KSF等工具组织使用。当然OKR是大家持续关注的热点。
OKR（目标与关键结果）、KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）、KCI（关键胜任能力指标）、KPA（关键绩效行动）、WBS（工作分解结构）、KSF（关键成功要素）
十、绩效指标设计聚焦
1、价值分层，放弃强制分布。将指标分为A类（重点突破类）、B类（改善优化类）、C类（常规效率类），C类指标或部分B类指标可直接放弃，指标数量控制在5个以内。
2、指标分类合并。将辅助类指标作为过程要素，归入关键指标的二级目录，同时合并指标权重。
3、设定一揽子观察类指标。将辅助类指标整合，归入观察类维度，整体设置10%的权重，任何指标未完成，均对10%的权重分数实施扣分，扣完为止。
4、独立设置红绿线或一票否决指标。某一个或某几个指标完成的好，进入绿线，至少得多少分或考核结果至少为A。某一个或几个指标完成的差，总分最多不超过多少分或考核结果最多为C。一票否决指标和红线类似，一旦触发一票否决类的重大事项，总分打折扣或归零。
5、设置减分项。关键指标之外，留出加减分项，事后设定指标，在100%的分值之外，增加或减少总分。也就是说常规责任类的指标，不写入绩效考核表，但如果发生问题，可能会写入减分项，实施额外减分。
6、增加目标设置年中调整的灵活性。
从以上可以看到，企业的绩效管理正逐渐向着更快、更轻量化、更灵活的方向发展。这也符合VUCA时代的特征：volatility，uncertainty， complexity，ambiguity。这样的时代环境之下，对于组织绩效管理所带来的挑战也是全方位的，洞察绩效管理的变与不变，帮助组织落地战略目标。
End