未来10年，什么样的公司值得加入？
前段时间，常识君为大家分享了陈春花教授的一篇文章——《不具备这5项素质的管理者，正在被淘汰》，文章从个人角度讲述了数字化时代背景下，管理者若不想被淘汰，需要有意识地提高自己5方面的素质，努力成为卓有成效的协同管理者。
今天这篇文章同样出自陈老师，不过是从企业角度来探讨，即数字化时代，什么样的组织能够集聚与培育出卓有成效的协同管理者。不管是想在愈加激烈的市场竞争中占据有利位置的企业，还是重视平台发展前景，渴求自身得到快速提升的个人，都非常值得一看。以下，Enjoy：
常识君|有话说
作者：陈春花 朱丽
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
在阿富汗地区的荒野上，一名美国游客乘坐的汽车发生故障无法启动。没人能搞清楚到底怎么回事，连厂商的外派人员检查之后也都束手无策。
正当这位游客打算把车扔下回去之际，有人想起有个老铁匠或许帮得上忙。老人家年轻时曾从事过发动机的修理工作，住在50英里外的偏远山区。
绝望之际，游客派人去请他过来。
三天之后，老人家骑着骡子出现了。他查看了一下汽车，并让人拿了把锤子过来，而后在发动机的某处轻轻敲了两下，接着说道：“发动试试吧。”发动机的声音果真缓缓响起，恍若刚刚离开试车台一样。
“我们该给你多少钱呢？”心怀感激的游客问道。
“100美元。”
“什么，就用锤子敲那两下，就值100美元？”
“好吧，具体账目是这样的，”老人说道，“用锤子敲那两下，价值10美分；而找出敲的地方，值99美元90美分。”
以上是选自德鲁克《已经发生的未来》中的一则小故事，可以帮助我们了解管理专家的价值。
企业所雇用的专家一般包含技术专家和管理专家两类，各行各业的技术专家非常重要，他们的作用是在其精通的各个领域内“敲两下”。而管理者的作用是“找出该敲的位置”，他们的作用是组织和整合，而这个价值“99美元90美分”。
德鲁克指出，以上就是导致管理专家日益成为社会秩序、规范和个人追求的新焦点的原因所在。所以管理人才的匮乏往往是欠发达国家的一个重大特征，导致欠发达的原因就是资源整合能力的不足。
在万物互联时代，管理者被赋予了新的责任和使命。只有当组织将具有协同管理理念的管理者视为重要的资产和组织发展的承载者，企业才能够获得各种资源和要素的有效重组，才会拥有价值创造的能力。
在理解协同管理者的特征基础上，我们得出集聚与培育卓有成效的协同管理者的三个基本条件。
01
“灰度管理”
“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能，任正非认为，“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”
“如何去理解'开放、妥协、灰度’？不要认为这是一个简单的问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。”
我们理解任正非之所以要求华为的高管坚持灰度管理，是因为灰度管理就是要协调各种矛盾，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。
我们在参与华为19级以上的管理层培训时，针对灰度管理这个话题展开过深度的沟通：
因为从白色过渡到黑色，其间有几百多种灰色，每一个过渡色都称之为灰度，所以华为认为高管面对的问题，会有几百种不同的情况出现，当你有能力解决这几百种不同情况下的问题，就叫灰度管理，其核心就是倡导包容和协调冲突。
美国工程院院长克莱顿·丹尼尔·牟德认为，当今世界“拥有热情无疑是最重要的问题，其次是要有独立自主的创新环境，这就意味着必须容忍失败”。
关于创新的容错率，谷歌创始人佩奇甚至还表扬了一位造成数百万美元损失的高管，“我们很高兴你犯了这个错误。因为我们希望公司能够行动迅速，做很多很多的事情，而不是谨小慎微，什么也不敢做。”这与华为“做出来是天才，做不出来是人才”，对人才创新的容错有极为相似的一面。
组织能不能开放，能不能吸引更多的成员进行自发的创新和创造，其中一个重要的考量就是组织文化上的包容度。因为这决定了组织能不能与更多的人协同，能不能与更多的组织成员在协同促发展的道路上越走越远。
02
授权信任
德鲁克在《后资本主义社会》中指出，“管弦乐队是明天组织的楷模，250名队员都是专家。仅靠大号是无法演奏的，要靠整个管弦乐队250名队员看着同样的乐谱来演奏。”
在组织中只有当专业性被充分尊重的时候，每一位专业人士的潜能才被充分激发出来。所以，协同管理者信任和尊重每一位专家的专业性，必须在该专业领域放弃他们在公司当中不可撼动的领导地位。
这是管理者很难做到的，也是挑战最大的地方。
在很多情况下，只要我们找到合适的人，相信并授予他们一定的权力，一切问题就迎刃而解。
如果管理者愿意承担最终的结果，先授权信任组织成员，其被授权成员所激发出来的价值创造往往超出预期。
美国著名管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统，是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都由人与人的关系和人的行为来决定。”
组织成员所处的工作环境和自身具备的经验与知识，让他们处于一个距离解决问题更佳的位置。所以管理者要时刻秉持“我们所能者，尽善尽美；我们所不能者，虚怀若谷”，这样才能真正培养和激发组织成员的协同管理行为。
组织成员在工作环境中不断学习新的技能和知识，也会进行不断的交流，当组织成员感受到最终决策有赖于他的判断时，往往能激发出更大的绩效创造。
更需要关注到的是，被选定授权的组织成员，一旦开始从管理者的角度思考问题，协同各种资源解决问题时，其实他就已经是一个协同管理者了。
03
激励激活
谷歌被誉为一家伟大的创新型公司，这也就意味着公司拥有很多创新型的人才，为了激发员工的创新积极性，谷歌为员工提供了一个让各种创意因素可以自由碰撞、自由生长的环境。
谷歌独创了“20%时间制”的工作方式，允许工程师用20%的时间自由研究自己喜欢的项目，现在被用户喜爱的谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等都是20%时间的产物。
“20%时间制”最宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新技能，而在于它不仅鼓励了员工与工作上不常打交道的同事相互合作，而且激励员工锻炼新的技能，培养创新的思维，由此培养出更多精干的创意精英。
谷歌坚持，“要创造世界上最令人感到幸福、最能激发生产力的工作场所”。
德鲁克曾指出，21世纪是知识经济时代，真正的知识工作者、知识员工有高度的自主性，所以知识型组织需要拥有两条轴线：
一条是职能部门轴线，对人及其知识进行管理，
另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理
而这方面做得最好的就是华为。
任正非在回顾自己30多年的管理实践时说：“华为的财富只有两样—一是由管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。”
他更明确地告诉大家：“二十多年来，我们最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”
与一般企业主要依靠个人设计薪酬不同，华为一直倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这种观念也贯彻到了薪酬体系之中，每一次的薪酬变革都坚持以团队为基础来展开项目，针对团队统一设计薪酬和激励方案，甚至包含销售人员的浮动收入的部分都和团队乃至公司整体的业绩相挂钩。
分钱是一门学问，更考验老板的人格与胸怀。让多劳者、做出贡献者“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终被贯彻得很彻底，在华为的发展过程中从未发生过因“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象。
与此同时，让多劳者、做出贡献者“升官”的晋升机制，在华为也一直被坚持得比较好。
华为对知识型员工的奉献给予了实实在在的薪酬上的认可，而良好的薪酬、股权等激励机制也是知识型企业激活强个体不断推陈出新的关键所在。
此外，在进行海外薪酬设计时，华为在当地法律法规、风俗习惯的基础上进行充分的市场调研，实施兼具对内公平和对外有竞争力的薪酬标准。
无论是谷歌还是华为，对于知识型员工的激励与激活，都获得了真实的绩效，而且这些设计不仅仅是针对公司内部的员工，华为与合作伙伴共享价值成长的设计，也同样是华为获得强劲增长的根本原因。
04
技术平台
很多人不禁会问，当一个平台由几千个小微成员组成，且很多业务与海尔的传统业务不一致，组织管理是否也是一种困境呢？
海尔做了一个绩效考核工具来解决这个问题，这个工具就是“二维点阵图”。
该图的横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、平台交易额、市场占有率、市值等这些常见的企业绩效指标。
该图以2/4/6/8为节点有五个分区，每个分区表示所在行业的竞争力。纵轴是“网络价值”，也就是用户价值，是实现横轴竞争力的差异化路径和能力。
张瑞敏在内部会议上无数次强调，海尔需要的是交互价值，这就产生了纵轴，聚焦持续成长。
以海尔的小微代表之一雷神为例，雷神通过纵轴和横轴结合，找到了从用户价值到企业价值的突破路径，定位是第四阶段，实现以游戏本切入，硬件、软件、周边游戏相结合的游戏生态圈能力。
海尔的二维点阵纵轴，参考了梅特卡夫定律中“网络价值”的概念，就是网络价值与网络规模的平方成正比。
海尔的三个工具，“海尔战略损益表、二维点阵图、对赌承诺关系图”都设计好了，其实就可以实现无边界管理了。要成为平台就要拥有“千手观音”的“千只手”，这“千只手”其实就是内外部交易秩序的约定。
经济学中“有形的手”和“无形的手”都是在调节这个部分，这种管理犹如千手观音的手一样“幻化于无形”。
雷神的二维点阵
正如海尔所采用的工具一样，数字技术与平台技术，为形成管理者的协同行为提供了有效的帮助，一方面让协同价值容易被量化或者被度量出来，另一方面让协同工作更容易实施。
我们今天可以讨论协同效率本身，也是得益于数字技术和平台技术的发展。
关于作者：
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《协同》，机械工业出版社出版。