麦肯锡中国汽车行业CEO特刊 | 跨越“试点陷阱”，加快全面变革：车企数字化转型指南 – McKinsey Greater China

作者：梁乐华，Martin Lehnich，Alexander Will

中国汽车行业正处在一个大变局的时代。受市场、竞争、客户、监管和技术等五个核心因素的影响，跨国和本土车企均面临着严峻的生存挑战。我们看到，传统做法如在营销、产品开发、制造和采购等方面进行渐进式的提升、改善，往往不能快速见效，且不足以实现利润的阶跃突破，因而很难在全新的市场环境中形成竞争优势。

我们认为，数字化转型是车企锻造新一轮竞争力的核心利器，也是决定其未来生死存亡的重要因素。可以说，应对复杂挑战，数字化转型是唯一可行的途径，这一点也已成为企业领导者的共识。我们服务全球和国内车企的经验表明，数字化转型能为车企平均提升8—13个百分点的EBIT（即息税前利润）。

本文首先分析车企所面临的五大挑战，指出数字化转型应把握的三个关键抓手，以及如何跨越“试点陷阱”，最后对车企成功实现数字化转型提出了实操建议。

跨国和本土车企面临的五大挑战

1增长停滞

2018年以来，中国汽车市场呈现持续下滑的态势。尽管增长空间和潜力依然存在，但双位数的增长恐难再现。未来市场增长放缓应是大概率事件，预计2020年至2025年的年复合增长率将在5%左右。

2竞争加剧

随着市场不断整合，竞争将进一步加剧，排名前10的品牌占据了中国汽车市场销量约60%的份额。新入局者如专注于智能电动汽车的新兴车企，以及来自其他行业的参与者，如科技公司，给传统汽车厂商带来了巨大压力。

3消费升级

汽车正从一种交通工具转变为一种高科技移动设备，消费者对新技术以及定制化产品和服务的要求越来越高，使得汽车产品的复杂性日益提高。

4成本上升

随着监管对排放和安全标准的要求趋于严格，以及消费者对自动驾驶、联网和电气化等新技术应用的期待上升，直接加大了车企的成本压力。例如，最近对全球车企高管的调查显示，超过80%的受访者预计纯电动车（BEV）的利润率将低于当前行业的平均水平。

5软件转型

软件和中心E/E电子电气架构对定义车辆性能特征的重要性不言而喻，这为现有的车企产品开发流程带来了全新挑战，并对软件人才提出了更高要求。

我们还应看到，跨国、本土车企和供应商面临着不同的挑战。领先跨国企业的成功得益于他们的品牌声誉、提供高质量产品的能力，以及规模经济。然而，新入局者已经能够在（智能）电动车这个日益重要的细分市场开发行业领先的产品。同时，跨国品牌正面临本土企业的激烈竞争。这些企业通过为本地消费者提供量身定制高成本效益的产品，强有力地占领了中低端市场的份额。而本土企业升级品牌困难重重，导致其难以争取中端(单价超过15万元人民币)市场的客户，未能赢取额外的市场份额并增加盈利。

尽管起点不同，这几类车企转型的需求和紧迫性是一致的。总的来说，领先一步推出符合客户新要求的产品和服务，且维持价格竞争力的企业能率先实现营收突破。同时，伴随着计算能力的飞速发展、传感器和云计算等必要技术的成本大幅降低，数字化对提升运营效率和产品创新提供了巨大机会，同时也将进一步加速市场的两级分化。现有强者凭借数字化这一利器，将在竞争处于更加有利的地位。（见图1）。

数字化转型的三个关键抓手

应对日益增长的挑战，数字化转型是唯一可行的途径，车企应把握好三个关键抓手，在效率和效力两个维度上取得显著的短期和长期成效：

• 转向以客户为中心——客户旅程的数字化和高级分析的应用极大改善了客户体验，并助力车企向以客户为中心的商业模式转变，以便为客户提供定制的产品和功能。车企数字化转型不乏成功案例，多个财务指标取得显著改善.如某车企推行由大数据支持的数字化销售线索转化举措，转化率提高了近20-30%；采用数字化产品生命周期价值管理，为每辆车在生命周期内增加3000元额外收入；以及借助高级分析工具，优化提升激励效率3-5%。
• 打造行业领先产品——由于采用了先进的分析技术和人工智能支持的流程自动化技术，数字化转型不仅可以提供更加定制化的产品，还可以缩短30%的产品上市时间。车企因此能够更快地发布和迭代新的软件功能，并提供业界一流的客户体验。此外，数字化转型可使产业参与者能够在整个价值链中获取、利用数据并加以变现。
• 推动卓越运营——运营的数字化转型将提高制造、供应链和其他直接流程的自动化程度，并通过人工智能优化产品和成本。这些改进将为车企释放巨大价值，例如，在逐年提高生产效率的基础上，通过数字化采购分析节省5-10%的材料成本；建立端到端需求预测平台，减少30%的库存并同时提高客户服务水平；结合流程机器人和人工智能，实现高达70%的后台活动自动化（见图2）。

跨越“试点陷阱”
然而，数字化转型多以失败告终。究其原因，在于缺乏实施和规模化的整体方法。我们发现，数字化转型常常落入“试点陷阱”。很多企业过于关注部署所选的用例，而不是实现数字化转型的整体方法。根据我们最近对行业领先公司的一项全球调查，成功的数字化转型并不是“另一个IT项目”，而是获得高层领导(如董事会主席，CxO、执行委员会)支持的“以业务为主导，兼顾ROI回报的转型”。为了跨越“试点陷阱”，实现全面的数字化转型，车企必须确立整体和可持续的思路，专注于以下三个方面。

1业务

全面的数字化转型有赖于充分实现所有职能部门的数字化潜力，包括从市场和销售到产品开发和采购、制造和供应链到企业的间接职能。许多公司已经开始启动数字转型计划，当他们试图将技术整合到商业模式中时，常常会面临几个重大挑战，包括高昂的部署成本、无法证明的业务案例、难以获得的短期回报，以及不明确的试点价值。因此必须采用以业务为主导的方法，并兼顾ROI回报。

2组织

数字化组织要求正确的组织结构、人才和运营模式，然而这些常常被企业所忽视。麦肯锡近期对800家公司进行的一项调查发现，人才短缺是数字化转型的最大挑战。为了实现转型蓝图，公司必须建立必要的绩效基础设施，培养相应的数字能力，推进变革管理。

3技术

当实际部署时，数字化转型项目通常会受到以下因素的阻碍：对可拓展性缺乏信心、缺乏供应商的协作、以及选择和连接不同平台的复杂性。公司不仅需要在内部建立必要的技术基础设施，还需要在外部开发一个拥有充足合作伙伴的生态系统，从而为所有的数字应用提供强力支撑。

助力数字化转型取得全面成功
数字化转型服务(DTS)提供一体化整合方案，通过部署全面和敏捷的转型措施，为汽车行业提供最领先和最优秀的数字用例和解决方案，从而推动跨业务、组织和技术的端到端转型（见图3）。

1构建基线和价值路线图

第一个阶段确定公司的全部潜力，并且通过组织和技术赋能，构建包含数字化和运营抓手的转型路线图。在业务维度上，主要任务是进行独立评估，并通过数字抓手和传统抓手识别机会领域。在组织维度上，公司需要识别文化障碍和能力缺口，它们会阻碍业务部门实现预期的潜力。在技术维度上，公司需要评估其工艺物联网的技术成熟度，以确定支持数字化赋能所需的变革。

2动员组织

第二个阶段是动员组织，“自下而上”制定详细的转型计划。在业务维度上，业务线/职能部门领导需要设计并对详细举措负责，动员举措负责人，并根据回报和可行性对数字化用例进行优先级排序。在组织维度上的目标是构建一个严格的绩效管理架构来推动进展。此外，设计定制的文化变革和能力建设旅程也非常关键。在技术方面，企业需要确保有可拓展的物联网架构来实现大规模部署数字用例。

3敏捷实施

在第三阶段，企业会进行一系列的实践冲刺，并全力推动利润增长，实现全新工作方式的制度化与规模化，同时将心态从“制定计划”转变为“做出改变”。在业务维度上，实施的关键在于扩大绩效管理架构，以推动上千个举措，实现经济效益。在组织层面上，公司需要将新的文化实践和能力建设加以制度化。此外，在整个组织中部署敏捷的工作方式也是至关重要的。在技术方面，公司需要在可拓展的物联网架构的目标场所和应用上大规模部署数字用例。

我们欣喜地看到，全面的数字化转型给车企带来了巨大价值。在此仅举一例我们服务过的某全球车企，在实施整体的数字化研发转型之后，其电动汽车产品开发时间缩短了30%，实现了每年5亿多美元的效率提升，并成功部署了所需的IT系统架构和数据主干。

当前，汽车行业受到需求、监管、竞争等多重维度的重冲击。如何维持利润率，捕捉下一个增长点，成为业内领跑者，是跨国、本土汽车厂商和供应商都需要解决的难题。因此，有效利用数字化，快速、规模化完成转型，打造以客户为中心的卓越运营模式至关重要。

作者信息：

梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
Martin Lehnich麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
Alexander Will麦肯锡项目经理，常驻上海分公司。