如何设计围绕“工作和价值”的组织？

企业通常会因组织结构而犯的一个重大错误之一是围绕人员而不是职位进行设计，但是这种方法容易受到偏见和政治的影响，并可能导致业务偏离正常轨道。组织计划不仅与员工有关，而且还与了解实现业务目标所需的工作和活动以及与此相关的一切有关。

“人人都是冠军，但组织没有赢得冠军。”

UIrich认为：“提供竞争优势的不是人才，而是组织系统。关键问题是如何建立一个组织作为在市场上取胜的系统。”

人力资源部门常常因“人才争夺战”而分心，竞相吸引最熟练或经验最丰富的工人作为成功的秘诀。然而历史证明，你可以拥有最优秀的人才，但仍然会失败。而且，如果你的组织设计不正确，从长远来看，你肯定会失败。

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价值创造为何胜过人才和技能

为了说明为什么专注于价值创造和组织系统会产生如此不同，让我们看一下体育界的一个例子。在2019年橄榄球世界杯中，日本与爱尔兰分组，爱尔兰是近年来最好的国际球队之一，战绩令人羡慕。爱尔兰当时排名第一，并拥有游戏中最好的一些球员。

另一方面，日本以前从未获得过世界杯的参赛资格，而且他们在历史上只赢得过几次国际比赛。日本选手中没有一个会成为顶级国家队。它们更小，不那么快，也不那么坚固。

9月28日，日本击败了爱尔兰。不仅如此，他们还赢得了每一场比赛并获得了小组冠军。显然，他们没有胜利是因为他们拥有最好的球员，他们之所以获奖，是因为他们的组织体系，沟通能力以及团队合作方式。

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对组织系统的概念理解

证明组织系统的有效性远胜于组成部分，即人员和技能，并不难。具有挑战性的是确切地了解为什么会这样。为此，你需要能够使用数据和分析直观地表示这些系统。我们使用概念模型来描述人与工作之间的关系，因此我们可以看到不同的活动如何结合起来以提高业务绩效。该模型还使我们能够根据不断变化的环境轻松地调整和更新工作的性质和流程。

从人的数据开始似乎很矛盾。正如我们将看到的那样，专注于对个人的工作并不意味着我们低估了每个人的内在品质和贡献。

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从“人员与成本”到“工作与价值”

我们开始通过将个人与职位相关联来定义工作，职位按角色分组。例如，你可能有几个不同区域（职位）的销售经理（角色）。这种关系有助于量化企业随时间推移的劳动力需求，可以将其与当前劳动力所代表的供应进行比较。

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使用数据连接各组成部分，以便可以可视化，分析，计划和管理组织

为了更好地理解如何满足未来的需求，我们将角色分解为流程和活动（即工作），以及完成工作所需的技能和能力。然后，我们将问责制指标附加到每个角色，以便我们可以根据企业设定的目标来比较工作的完成情况。

这使我们能够通过确保不再不必要地重复工作，减少在特定活动上花费过多精力的工作并在需要时将精力重定向到其他地方来调节生产率。重要的是，这还意味着我们可以跟踪所做的任何更改对财务的影响。

跟踪整个员工的薪水成本比洞察力要大得多，这并不能告诉你员工的财务贡献，而只是告诉你花费了多少。通过将重点转移到工作上，你可以量化员工提供的价值。

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自动化与工作性质的变化

了解组织执行的增值活动，实现业务目标所需完成的工作以及实现目标所需的其他技能和能力，这些都会改变组织计划的各个方面。

例如，考虑需要停止做的工作，而不是裁员的人数，从根本上改变了降低成本计划的性质。组织不必削减最昂贵的部门或根据成本进行分层，而是可以评估哪些活动增加了最小的价值，哪些活动可以减少，合并，转移或外包。

在自动化和工作性质不断变化的背景下，对活动而不是人员和技能的关注尤其重要。随着自动化取代人员来执行日常的重复性任务，组织将需要考虑人员和机器如何使业务共同发展。但这始于工作，而不管是谁（或做什么）。